Si les clients choisissent des personnes qui leur ressemblent, les rapprochements entre gérants indépendants obéissent à la même logique. Patrick Héritier revient ici sur les véritables freins à la consolidation, les enseignements de la fusion Probus-Pleion et les conditions qui permettront l’émergence des plateformes de demain.
Comment expliquez-vous que la consolidation prenne encore autant de temps à se matérialiser chez les gérants indépendants ?
Dans la réalité, les choses prennent toujours plus de temps qu'on ne l'imagine. Il y a énormément de contingences. Dans « gérant indépendant », il ne faut jamais occulter le terme « indépendant ». Quand on fusionne, on abandonne de fait tout ou partie de cette indépendance. Beaucoup de gérants indépendants sont des entrepreneurs. Ils ont construit leur société autour de la relation de confiance qu’ils ont su développer dans le temps avec leurs clients. Ce n’est pas seulement une question de valorisation ou de synergies. C’est aussi une question d’identité, de culture et de gouvernance. Ils sont naturellement attachés à leur indépendance et souhaitent conserver leur liberté de mouvement.
Il y a aussi une dimension plus humaine, liée aux égos, aux cultures d'entreprise et à la manière dont les décisions sont prises. Nous avons récemment eu un cas au Luxembourg. Tout semblait parfaitement aligné, les compétences matchaient, les synergies semblaient évidentes, les discussions paraissaient excellentes. Mais lorsque j'ai expliqué à nos interlocuteurs que les décisions stratégiques étaient prises collégialement entre associés, avec un droit de veto pour chacun, cela a mis un terme aux discussions. Comme quoi, la consolidation reste avant tout une affaire humaine.
Comment se fait-il par exemple que les membres de l'Alliance, en dix ans, n'aient pas encore réussi à opérer certains rapprochements entre eux ?
L'Alliance a été créée pour échanger sur des problématiques communes, pas pour servir de plateforme M&A aux uns et aux autres. La taille moyenne de ses membres approche aujourd’hui les trois milliards de francs. À ce niveau, la plupart de ces structures disposent déjà d'un comité exécutif, d'un investment office, de fonctions compliance et risk management ainsi que de bonnes conditions tarifaires auprès de leurs banques partenaires.
Dans la pratique, leurs dirigeants se perçoivent davantage comme des consolidateurs potentiels que comme des candidats à une fusion. Cela ne signifie pas qu'il n'y a pas de discussions mais, à ce jour, le besoin s’avère moins pressant que pour des structures de taille plus petite.
Je pense par ailleurs que le travail accompli par l’Alliance a tendance à créer un terrain plus favorable pour ce mouvement de consolidation.
Quels sont les ressorts à activer aujourd'hui pour faciliter ce mouvement de consolidation ?
Je ne suis pas partisan d'une consolidation forcée. Les choses doivent se faire naturellement. La réglementation pousse déjà certaines structures à évoluer. Les besoins des clients jouent également leur rôle. Mais tant qu'une société crée de la valeur et répond aux attentes de ses clients, je ne vois pas pourquoi il faudrait accélérer artificiellement le mouvement.
Il ne faudrait surtout pas imaginer de nouvelles couches réglementaires pour provoquer cette consolidation. Les contraintes sont bien assez importantes en ce moment, que ce soit pour les gérants ou pour les banques.
Pour s’en tenir aux ressorts, sur le plan technique, j’en vois trois. Gouvernance, capacité industrielle et souplesse des modèles. Sur la gouvernance, beaucoup de rapprochements échouent car les questions essentielles ne sont pas clarifiées suffisamment tôt. Sur la capacité industrielle, je reste persuadé qu’un rapprochement réussi doit apporter plus qu’une addition d’actifs sous gestion. Il doit se traduire aussi par une meilleure plateforme opérationnelle, par une meilleure gestion des risques, une meilleure technologie et une meilleure expérience client. Quant à la souplesse des modèles, il vaut mieux partir du principe qu’un rapprochement ne doit pas forcément prendre la forme d’une fusion complète dès le départ.
Probus Pleion a beaucoup investi dans ses infrastructures technologiques et dans le développement interne de son PMS. Quels avantages stratégiques en retirez-vous ?
Lorsque l'on opère un modèle complexe, comme c’est le cas de Probus Pleion, la digitalisation et l'industrialisation deviennent indispensables. Nous avons donc choisi de développer notre propre PMS et notre propre CRM. Nous disposons ainsi d'outils parfaitement adaptés à nos besoins et à ceux de nos gérants.
Surtout, nous ne dépendons d'aucun fournisseur externe. Dès qu'un besoin émerge, les développements sont lancés immédiatement, auquel cas les gérants interagissent directement avec les équipes présentes dans nos locaux. Cette proximité se veut un réel avantage concurrentiel.
Par ailleurs, l’infrastructure que nous avons mis en place est totalement scalable. Lorsqu'un nouveau team ou un nouveau gérant nous rejoint, tout est déjà en place. C'est un formidable accélérateur de croissance. Notre plateforme a d'ailleurs joué un rôle essentiel dans l'intégration de Probus, puis dans le développement de nos activités à Dubaï.
Avec le recul, quelles sont les principales leçons à retenir de la fusion entre Probus et Pleion ?
Pour nous, un plus un n'a pas fait deux mais trois. Chacun d’entre nous a pu apporter des compétences que l'autre ne possédait pas. Pleion disposait par exemple de sa propre plateforme et outils informatiques, d'une licence LPCC et d’une capacité avérée de croissance. De son côté, Probus avait développé un investment office beaucoup plus structuré et certaines compétences spécifiques que nous n'avions pas.
La complémentarité se retrouve également entre les associés. Nous avons des profils différents, nous en sommes conscients et nous utilisons cette diversité comme une force. Lorsque les sujets deviennent complexes, nous nous retrouvons tous les trois autour de la table pour réfléchir ensemble.
La fusion nous a ensuite apporté une plus grande assise financière. Elle nous permet aujourd'hui d'aborder des projets plus ambitieux, notamment au Luxembourg et à Dubaï.
Quelles sont aujourd'hui vos priorités stratégiques ?
Notre priorité n'est pas d'acheter des sociétés, mais d’initier et de développer des projets avec des personnes qui partagent avec nous une même vision. Nous pensons que privilégier cette approche est plus durable que de s’en tenir à une logique purement financière.
En Suisse, l'objectif est de renforcer notre ancrage géographique. Au Luxembourg, nous visons une taille critique. À Dubaï, nous entendons capter le dynamisme des Émirats. À Maurice, nous identifions un potentiel significatif auprès de la clientèle institutionnelle et des caisses de pension.
J'aime l'image des planètes. Une petite planète exerce une faible force gravitationnelle, une grande planète attire davantage les talents et offre une vision plus lisible mais, au-delà d'un certain seuil, la masse finit par écraser les individus. Tout l'enjeu est de trouver une taille qui soit juste.
Où voyez-vous aujourd'hui le principal axe de croissance ?
Nous voyons un fort potentiel sur le segment des ultra high net worth individuals. Beaucoup de ces clients expriment des besoins comparables à ceux d'un family office, sans pour autant qu’il leur soit nécessaire d’envisager la création d'une structure dédiée. Nous sommes en mesure de leur apporter une vision consolidée, des outils technologiques, un accompagnement multi-juridictionnel et notre expertise en termes d'investissement. Pour s’en tenir à la Suisse, nous voyons toujours de belles opportunités dans le domaine de la prévoyance et des services à la clientèle institutionnelle.
Qu'attendez-vous désormais des banques dépositaires ?
Nous attendons des banques dépositaires qu’elles soient pour nous de véritables partenaires, avec une bonne compréhension de nos métiers, de la réactivité et une relation fondée sur la confiance. La compliance ne peut pas être envisagée de manière cloisonnée. Elle relève d’une responsabilité partagée. Les contrôles exercés par les banques constituent aussi une sécurité supplémentaire. Ils doivent permettre d’identifier d’éventuelles anomalies ou incohérences qui auraient pu nous échapper.
Il existe également une marge de progression importante sur le plan de la digitalisation. Les ouvertures de comptes, les signatures électroniques ou certains processus KYC pourraient être beaucoup plus standardisés. J'avoue avoir parfois du mal à comprendre pourquoi l'industrie n'avance pas plus vite sur ces sujets, alors qu'ils seraient bénéfiques pour l’ensemble de ses acteurs.
Au final, nous choisissons les banques en fonction des besoins spécifiques des clients. Toutes n'ont pas les mêmes compétences ni la même compréhension des différents marchés.
Si vous deviez construire le gérant indépendant du futur, quelles seraient les trois caractéristiques indispensables ?
La première est la solidité institutionnelle. Il ne faut pas confondre indépendance et fragilité. Une gouvernance claire, une gestion des risques professionnelle et une capacité d'investissement sont devenues indispensables.
La deuxième dimension est technologique. Les clients attendent davantage de transparence, de rapidité et une vision consolidée de leur patrimoine. Il faut être capable de leur fournir ces outils.
Enfin, les qualités humaines resteront déterminantes. Dans notre métier, les clients choisissent souvent des personnes qui leur ressemblent. D'où l'importance d'avoir des équipes diversifiées, capables d'accompagner les familles dans les différentes étapes de leur vie.