Wenn Kunden sich für Personen entscheiden, die ihnen ähnlich sind, folgen auch Zusammenschlüsse zwischen unabhängigen Vermögensverwaltern derselben Logik. Patrick Héritier geht hier auf die tatsächlichen Hindernisse für die Konsolidierung, die Lehren aus der Fusion von Probus und Pleion sowie die Voraussetzungen ein, die die Entstehung der Plattformen von morgen ermöglichen werden.
Wie erklären Sie sich, dass die Konsolidierung bei den unabhängigen Vermögensverwaltern immer noch so lange auf sich warten lässt?
In der Realität dauern die Dinge immer länger, als man sich das vorstellt. Es gibt unzählige Unwägbarkeiten. Bei dem Begriff „unabhängiger Vermögensverwalter“ darf man den Begriff „unabhängig“ niemals ausser Acht lassen. Wenn man fusioniert, gibt man de facto diese Unabhängigkeit ganz oder teilweise auf. Viele unabhängige Vermögensverwalter sind Unternehmer. Sie haben ihr Unternehmen auf der Vertrauensbeziehung aufgebaut, die sie im Laufe der Zeit zu ihren Kunden entwickelt haben. Es geht nicht nur um Unternehmensbewertung oder Synergien. Es geht auch um Identität, Kultur und Unternehmensführung. Sie hängen naturgemäss an ihrer Unabhängigkeit und möchten ihre Handlungsfreiheit bewahren.
Es gibt auch eine menschlichere Dimension, die mit Egos, Unternehmenskulturen und der Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen werden, zusammenhängt. Wir hatten kürzlich einen Fall in Luxemburg. Alles schien perfekt aufeinander abgestimmt zu sein, die Kompetenzen passten zusammen, die Synergien schienen offensichtlich, die Gespräche verliefen hervorragend. Doch als ich unseren Gesprächspartnern erklärte, dass strategische Entscheidungen kollegial unter den Gesellschaftern getroffen werden, wobei jeder ein Vetorecht hat, war das Gespräch beendet. Das zeigt einmal mehr, dass Konsolidierung in erster Linie eine menschliche Angelegenheit ist.
Wie kommt es zum Beispiel, dass es den Mitgliedern der Allianz in zehn Jahren noch nicht gelungen ist, bestimmte Annäherungen untereinander zu erreichen?
Die Allianz wurde gegründet, um sich über gemeinsame Herausforderungen auszutauschen, nicht um als M&A-Plattform für die einzelnen Mitglieder zu dienen. Die durchschnittliche Grösse ihrer Mitglieder nähert sich heute drei Milliarden Francs. Auf dieser Ebene verfügen die meisten dieser Strukturen bereits über einen Vorstand, ein Investment Office, Compliance- und Risikomanagement-Funktionen sowie günstige Konditionen bei ihren Partnerbanken.
In der Praxis sehen sich ihre Führungskräfte eher als potenzielle Konsolidierer denn als Fusionskandidaten. Das bedeutet nicht, dass es keine Gespräche gibt, aber bislang ist der Bedarf weniger dringlich als bei kleineren Strukturen.
Ich glaube zudem, dass die Arbeit der Allianz dazu beiträgt, ein günstigeres Umfeld für diese Konsolidierungsbewegung zu schaffen.
Welche Hebel sollten heute betätigt werden, um diesen Konsolidierungsprozess zu erleichtern?
Ich bin kein Befürworter einer erzwungenen Konsolidierung. Die Dinge müssen sich auf natürliche Weise entwickeln. Die Regulierung zwingt bereits bestimmte Strukturen zu Veränderungen. Auch die Bedürfnisse der Kunden spielen eine Rolle. Aber solange ein Unternehmen Wert schafft und die Erwartungen seiner Kunden erfüllt, sehe ich keinen Grund, diesen Prozess künstlich zu beschleunigen.
Man sollte auf keinen Fall neue regulatorische Auflagen ins Leben rufen, um diese Konsolidierung zu erzwingen. Die Auflagen sind derzeit schon gross genug, sei es für die Vermögensverwalter oder für die Banken.
Was die treibenden Kräfte betrifft, so sehe ich auf technischer Ebene drei: Governance, operative Kapazität und Flexibilität der Geschäftsmodelle. Was die Governance angeht, scheitern viele Zusammenschlüsse daran, dass wesentliche Fragen nicht früh genug geklärt werden. Was die operative Leistungsfähigkeit betrifft, bin ich nach wie vor davon überzeugt, dass ein erfolgreicher Zusammenschluss mehr bringen muss als nur die Addition der verwalteten Vermögenswerte. Er muss sich auch in einer besseren operativen Plattform, einem besseren Risikomanagement, besserer Technologie und einem besseren Kundenerlebnis niederschlagen. Was die Flexibilität der Geschäftsmodelle angeht, sollte man besser davon ausgehen, dass eine Annäherung nicht unbedingt von Anfang an die Form einer vollständigen Fusion annehmen muss.
Probus Pleion hat viel in seine technologische Infrastruktur und in die interne Entwicklung seines PMS investiert. Welche strategischen Vorteile ziehen Sie daraus?
Wenn man ein komplexes Geschäftsmodell betreibt, wie es bei Probus Pleion der Fall ist, sind Digitalisierung und Industrialisierung unverzichtbar. Wir haben uns daher entschieden, unser eigenes PMS und unser eigenes CRM zu entwickeln. So verfügen wir über Tools, die perfekt auf unsere Bedürfnisse und die unserer Vermögensverwalter zugeschnitten sind.
Vor allem sind wir von keinem externen Anbieter abhängig. Sobald ein Bedarf entsteht, werden die Entwicklungen sofort in Angriff genommen, wobei die Verwalter direkt mit den Teams in unseren Räumlichkeiten zusammenarbeiten. Diese Nähe ist ein echter Wettbewerbsvorteil.
Zudem ist die von uns eingerichtete Infrastruktur vollständig skalierbar. Wenn ein neues Team oder ein neuer Fondsmanager zu uns stösst, ist bereits alles vorbereitet. Das ist ein hervorragender Wachstumsbeschleuniger. Unsere Plattform hat übrigens eine wesentliche Rolle bei der Integration von Probus und anschliessend beim Ausbau unserer Aktivitäten in Dubai gespielt.
Was sind rückblickend die wichtigsten Erkenntnisse aus der Fusion zwischen Probus und Pleion?
Für uns ergab eins plus eins nicht zwei, sondern drei. Jeder von uns konnte Kompetenzen einbringen, über die der andere nicht verfügte. Pleion verfügte beispielsweise über eine eigene Plattform und IT-Tools, eine LPCC-Lizenz und eine nachgewiesene Wachstumskraft. Probus hingegen hatte ein deutlich besser strukturiertes Investment Office aufgebaut und verfügte über bestimmte spezifische Kompetenzen, die uns fehlten.
Auch zwischen den Gesellschaftern besteht eine gegenseitige Ergänzung. Wir haben unterschiedliche Profile, sind uns dessen bewusst und nutzen diese Vielfalt als Stärke. Wenn Themen komplex werden, setzen wir uns alle drei an einen Tisch, um gemeinsam darüber nachzudenken.
Der Zusammenschluss hat uns zudem eine solidere finanzielle Basis verschafft. Dadurch können wir heute ehrgeizigere Projekte in Angriff nehmen, insbesondere in Luxemburg und Dubai.
Was sind heute Ihre strategischen Prioritäten?
Unsere Priorität liegt nicht darin, Unternehmen zu kaufen, sondern Projekte mit Menschen zu initiieren und weiterzuentwickeln, die unsere Vision teilen. Wir sind der Meinung, dass dieser Ansatz nachhaltiger ist, als sich an eine rein finanzielle Logik zu halten.
In der Schweiz ist es unser Ziel, unsere geografische Verankerung zu stärken. In Luxemburg streben wir eine kritische Grösse an. In Dubai wollen wir die Dynamik der Emirate nutzen. Auf Mauritius sehen wir ein erhebliches Potenzial bei institutionellen Kunden und Pensionskassen.
Mir gefällt das Bild der Planeten. Ein kleiner Planet übt eine geringe Anziehungskraft aus, ein grosser Planet zieht mehr Talente an und bietet eine klarere Vision, doch ab einer bestimmten Schwelle erdrückt die Masse letztendlich den Einzelnen. Die Herausforderung besteht darin, genau die richtige Grösse zu finden.
Wo sehen Sie heute den wichtigsten Wachstumsschwerpunkt?
Wir sehen ein starkes Potenzial im Segment der Ultra-High-Net-Worth-Individuals. Viele dieser Kunden haben Bedürfnisse, die mit denen eines Family Office vergleichbar sind, ohne dass sie jedoch die Gründung einer eigenen Struktur in Betracht ziehen müssen. Wir sind in der Lage, ihnen eine ganzheitliche Perspektive, technologische Tools, länderübergreifende Betreuung und unsere Anlageexpertise zu bieten. Beschränkt man sich auf die Schweiz, sehen wir nach wie vor vielversprechende Chancen im Bereich der Vorsorge und bei Dienstleistungen für institutionelle Kunden.
Was erwarten Sie nun von den Depotbanken?
Wir erwarten von den Depotbanken, dass sie für uns echte Partner sind, die ein gutes Verständnis für unsere Geschäftsfelder mitbringen, reaktionsschnell sind und eine auf Vertrauen basierende Beziehung pflegen. Compliance darf nicht isoliert betrachtet werden. Sie ist eine gemeinsame Verantwortung. Die von den Banken durchgeführten Kontrollen stellen zudem eine zusätzliche Sicherheit dar. Sie sollen es ermöglichen, allfällige Unregelmässigkeiten oder Unstimmigkeiten aufzudecken, die uns möglicherweise entgangen sind.
Auch im Bereich der Digitalisierung gibt es noch erheblichen Spielraum für Verbesserungen. Die Kontoeröffnung, elektronische Signaturen oder bestimmte KYC-Prozesse könnten wesentlich stärker standardisiert werden. Ich gebe zu, dass es mir manchmal schwerfällt zu verstehen, warum die Branche in diesen Bereichen nicht schneller vorankommt, obwohl dies für alle Beteiligten von Vorteil wäre.
Letztendlich wählen wir die Banken entsprechend den spezifischen Bedürfnissen der Kunden aus. Nicht alle verfügen über die gleichen Kompetenzen oder das gleiche Verständnis für die verschiedenen Märkte.
Wenn Sie den unabhängigen Vermögensverwalter der Zukunft gestalten müssten, welche drei Eigenschaften wären unverzichtbar?
Das erste Merkmal ist institutionelle Solidität. Unabhängigkeit darf nicht mit Anfälligkeit verwechselt werden. Eine klare Unternehmensführung, ein professionelles Risikomanagement und Investitionskapazität sind mittlerweile unverzichtbar geworden.
Die zweite Dimension ist technologischer Natur. Die Kunden erwarten mehr Transparenz, Schnelligkeit und einen konsolidierten Überblick über ihr Vermögen. Man muss in der Lage sein, ihnen diese Instrumente zur Verfügung zu stellen.
Schliesslich werden menschliche Qualitäten weiterhin entscheidend sein. In unserem Beruf entscheiden sich Kunden oft für Menschen, die ihnen ähnlich sind. Daher ist es wichtig, vielfältige Teams zu haben, die in der Lage sind, Familien in den verschiedenen Lebensphasen zu begleiten.