Se i clienti scelgono persone che assomigliano a loro, anche le alleanze tra gestori indipendenti seguono la stessa logica. Patrick Héritier torna qui sui veri ostacoli al consolidamento, sugli insegnamenti tratti dalla fusione Probus-Pleion e sulle condizioni che consentiranno l’emergere delle piattaforme del futuro.
Come spiega il fatto che il consolidamento tra i gestori indipendenti impieghi ancora così tanto tempo a concretizzarsi?
In realtà, le cose richiedono sempre più tempo di quanto si pensi. Ci sono moltissime variabili. Nel termine «gestore indipendente», non bisogna mai trascurare la parola «indipendente». Quando si procede a una fusione, si rinuncia di fatto a tutta o parte di questa indipendenza. Molti gestori indipendenti sono imprenditori. Hanno costruito la loro società attorno al rapporto di fiducia che hanno saputo sviluppare nel tempo con i propri clienti. Non è solo una questione di valutazione o di sinergie. È anche una questione di identità, cultura e governance. Sono naturalmente legati alla loro indipendenza e desiderano conservare la loro libertà di azione.
C’è anche una dimensione più umana, legata agli ego, alle culture aziendali e al modo in cui vengono prese le decisioni. Recentemente abbiamo avuto un caso in Lussemburgo. Tutto sembrava perfettamente allineato, le competenze coincidevano, le sinergie apparivano evidenti, le discussioni sembravano eccellenti. Ma quando ho spiegato ai nostri interlocutori che le decisioni strategiche venivano prese collegialmente tra i soci, con diritto di veto per ciascuno, le discussioni si sono interrotte. Il che dimostra che il consolidamento rimane innanzitutto una questione umana.
Come mai, ad esempio, i membri dell’Alleanza, in dieci anni, non sono ancora riusciti a realizzare alcune fusioni tra loro?
L’Alliance è stata creata per confrontarsi su problematiche comuni, non per fungere da piattaforma di M&A gli uni per gli altri. Il fatturato medio dei suoi membri si avvicina oggi ai tre miliardi di franchi. A questo livello, la maggior parte di queste strutture dispone già di un comitato esecutivo, di un investment office, di funzioni di compliance e risk management, nonché di condizioni tariffarie vantaggiose presso le proprie banche partner.
In pratica, i loro dirigenti si considerano più come potenziali consolidatori che come candidati a una fusione. Ciò non significa che non ci siano discussioni, ma, ad oggi, l’esigenza risulta meno pressante rispetto a quanto avviene per le strutture di dimensioni più ridotte.
Ritengo inoltre che il lavoro svolto dall’Alleanza tenda a creare un terreno più favorevole a questo movimento di consolidamento.
Quali leve occorre attivare oggi per facilitare questo processo di consolidamento?
Non sono favorevole a un consolidamento forzato. Le cose devono avvenire in modo naturale. La normativa spinge già alcune strutture a evolversi. Anche le esigenze dei clienti hanno un ruolo importante. Ma finché una società crea valore e soddisfa le aspettative dei propri clienti, non vedo perché si debba accelerare artificialmente il processo.
Non si dovrebbero soprattutto immaginare nuovi livelli normativi per provocare questo consolidamento. I vincoli sono già abbastanza importanti in questo momento, sia per i gestori che per le banche.
Per quanto riguarda i fattori determinanti, sul piano tecnico ne vedo tre: governance, capacità operativa e flessibilità dei modelli. Per quanto riguarda la governance, molte fusioni falliscono perché le questioni essenziali non vengono chiarite con sufficiente anticipo. Per quanto riguarda la capacità operativa, resto convinto che un’operazione di aggregazione di successo debba apportare qualcosa di più di una semplice somma di asset in gestione. Deve tradursi anche in una piattaforma operativa migliore, in una gestione dei rischi più efficace, in una tecnologia più avanzata e in una migliore esperienza del cliente. Per quanto riguarda la flessibilità dei modelli, è meglio partire dal presupposto che un’operazione di aggregazione non debba necessariamente assumere la forma di una fusione completa sin dall’inizio.
Probus Pleion ha investito molto nelle proprie infrastrutture tecnologiche e nello sviluppo interno del proprio PMS. Quali vantaggi strategici ne traete?
Quando si gestisce un modello complesso, come nel caso di Probus Pleion, la digitalizzazione e l’industrializzazione diventano indispensabili. Abbiamo quindi scelto di sviluppare il nostro PMS e il nostro CRM. Disponiamo così di strumenti perfettamente adatti alle nostre esigenze e a quelle dei nostri gestori.
Soprattutto, non dipendiamo da alcun fornitore esterno. Non appena emerge un’esigenza, gli sviluppi vengono avviati immediatamente; in tal caso, i gestori interagiscono direttamente con i team presenti nei nostri uffici. Questa vicinanza rappresenta un vero e proprio vantaggio competitivo.
Inoltre, l’infrastruttura che abbiamo messo in atto è totalmente scalabile. Quando un nuovo team o un nuovo gestore si unisce a noi, tutto è già pronto. Si tratta di un formidabile acceleratore di crescita. La nostra piattaforma ha del resto svolto un ruolo essenziale nell’integrazione di Probus e, successivamente, nello sviluppo delle nostre attività a Dubai.
Con il senno di poi, quali sono le principali lezioni da trarre dalla fusione tra Probus e Pleion?
Per noi, uno più uno non ha fatto due, ma tre. Ognuno di noi ha potuto apportare competenze che l’altro non possedeva. Pleion, ad esempio, disponeva di una propria piattaforma e di strumenti informatici, di una licenza LPCC e di una comprovata capacità di crescita. Da parte sua, Probus aveva sviluppato un investment office molto più strutturato e alcune competenze specifiche che a noi mancavano.
La complementarità si riscontra anche tra i soci. Abbiamo profili diversi, ne siamo consapevoli e utilizziamo questa diversità come un punto di forza. Quando le questioni diventano complesse, ci riuniamo tutti e tre attorno a un tavolo per riflettere insieme.
La fusione ci ha poi garantito una maggiore solidità finanziaria. Oggi ci permette di affrontare progetti più ambiziosi, in particolare in Lussemburgo e a Dubai.
Quali sono oggi le vostre priorità strategiche?
La nostra priorità non è quella di acquisire società, ma di avviare e sviluppare progetti con persone che condividono con noi la stessa visione. Riteniamo che privilegiare questo approccio sia più sostenibile rispetto a limitarsi a una logica puramente finanziaria.
In Svizzera, l’obiettivo è rafforzare il nostro radicamento geografico. In Lussemburgo, puntiamo a raggiungere una dimensione critica. A Dubai, intendiamo cogliere il dinamismo degli Emirati. A Mauritius, individuiamo un potenziale significativo presso la clientela istituzionale e le casse pensioni.
Mi piace l’immagine dei pianeti. Un pianeta piccolo esercita una forza gravitazionale debole, un pianeta grande attira maggiormente i talenti e offre una visione più chiara, ma, oltre una certa soglia, la massa finisce per schiacciare gli individui. La sfida consiste proprio nel trovare la dimensione giusta.
Dove vedete oggi il principale asse di crescita?
Vediamo un forte potenziale nel segmento degli ultra high net worth individuals. Molti di questi clienti esprimono esigenze paragonabili a quelle di un family office, senza però che sia necessario per loro prendere in considerazione la creazione di una struttura dedicata. Siamo in grado di offrire loro una visione d’insieme, strumenti tecnologici, un supporto multigiurisdizionale e la nostra competenza in materia di investimenti. Per quanto riguarda la Svizzera, vediamo sempre ottime opportunità nel settore della previdenza e dei servizi alla clientela istituzionale.
Cosa vi aspettate ora dalle banche depositarie?
Ci aspettiamo che le banche depositarie siano per noi dei veri e propri partner, con una buona comprensione delle nostre attività, reattività e un rapporto basato sulla fiducia. La compliance non può essere considerata in modo isolato. È una responsabilità condivisa. I controlli effettuati dalle banche costituiscono inoltre un’ulteriore garanzia. Devono consentire di individuare eventuali anomalie o incongruenze che potrebbero esserci sfuggite.
Esiste inoltre un ampio margine di miglioramento sul piano della digitalizzazione. L’apertura dei conti, le firme elettroniche o alcuni processi KYC potrebbero essere molto più standardizzati. Ammetto di avere talvolta difficoltà a comprendere perché il settore non proceda più rapidamente su questi temi, quando sarebbero vantaggiosi per tutti i suoi attori.
In definitiva, scegliamo le banche in base alle esigenze specifiche dei clienti. Non tutte hanno le stesse competenze né la stessa comprensione dei diversi mercati.
Se dovesse definire il gestore indipendente del futuro, quali sarebbero le tre caratteristiche indispensabili?
La prima è la solidità istituzionale. Non bisogna confondere indipendenza e fragilità. Una governance chiara, una gestione professionale dei rischi e una capacità di investimento sono diventate indispensabili.
La seconda dimensione è quella tecnologica. I clienti si aspettano maggiore trasparenza, rapidità e una visione consolidata del proprio patrimonio. Bisogna essere in grado di fornire loro questi strumenti.
Infine, le qualità umane rimarranno determinanti. Nel nostro settore, i clienti scelgono spesso persone che assomigliano a loro. Da qui l’importanza di disporre di team diversificati, in grado di accompagnare le famiglie nelle diverse fasi della loro vita.