Corraterie Gestion intende crescere senza cambiare la propria essenza. Christophe Lecoeur spiega qui come la società intenda accelerare il proprio sviluppo, rafforzare la propria offerta di family office e far evolvere la propria organizzazione. La sfida principale è la capacità di gestire patrimoni sempre più complessi, sia in Svizzera che a livello internazionale.
Quali sono le principali linee strategiche che intende imprimere a Corraterie Gestion nei prossimi anni?
La nostra ambizione è quella di proseguire il nostro sviluppo con una crescita controllata, preservando al contempo i valori storici di Coges, fondati su indipendenza, vicinanza e trasparenza. Vogliamo continuare ad affiancare le famiglie, sia in Svizzera che a livello internazionale, nella gestione di patrimoni le cui sfide diventano sempre più globali e complesse.
Il nostro approccio va quindi oltre la gestione del portafoglio, la consulenza o la ricerca di performance. Sosteniamo una visione globale del patrimonio, che integri l’insieme delle problematiche con cui le famiglie si trovano a confrontarsi.
Come intendete far evolvere il posizionamento di Corraterie Gestion sul mercato svizzero della gestione indipendente?
Perseguiamo un duplice obiettivo. Da un lato, consolidare la nostra posizione di attore di riferimento sul mercato svizzero. Dall’altro, senza cercare di diventare il più grande gestore indipendente, essere quello che apporta maggiore pertinenza e valore ai propri clienti.
Ciò passa in particolare attraverso il rafforzamento del nostro ruolo di trusted advisor, in grado di cogliere, come ho appena menzionato, le diverse dimensioni di un patrimonio familiare. Non possiamo rispondere da soli a tutte le problematiche, ma dobbiamo essere in grado di mobilitare le competenze necessarie, che si tratti di avvocati, notai, fiscalisti, trustee o banche, per fornire a ogni famiglia una risposta coerente e adeguata.
Quale ruolo desiderate attribuire alle attività di family office nello sviluppo futuro di Corraterie Gestion?
Il family office di Coges costituisce già uno dei tre pilastri della nostra proposta di valore, insieme alla gestione del portafoglio e alla consulenza. Oggi desideriamo rafforzare questa dimensione e sviluppare una vera e propria mentalità da family office nel nostro modo di affrontare le esigenze delle famiglie.
La sfida consiste nel comprendere le questioni nella loro globalità, anticipare le situazioni che una famiglia potrebbe trovarsi ad affrontare e coordinare gli specialisti chiamati ad intervenire. Il nostro valore non risiede nell’avere tutte le risposte, ma nella nostra capacità di aiutare le famiglie a porsi le domande giuste prima che le circostanze le costringano a farlo.
È proprio questa capacità di anticipazione, piuttosto che di reazione, che ci sembra particolarmente distintiva in una relazione costruita sul lungo termine.
Come vede l’evoluzione del mercato svizzero della gestione indipendente nei prossimi anni?
L’indipendenza non sarà più sufficiente. Dovrà basarsi su una visione chiara, una solida competenza, un’infrastruttura adeguata e un’organizzazione robusta. Le nuove generazioni di clienti sono sempre più informate, esigenti ed esperte, il che innalza ulteriormente il livello di esigenza per i gestori indipendenti.
Il rapporto di fiducia rimane al centro della professione, ma d’ora in poi dovrà costruirsi nel tempo e trasmettersi di generazione in generazione. Per i gestori, la sfida consiste quindi nel costruire un rapporto sufficientemente solido da durare nel tempo e andare oltre le sole esigenze di una generazione.
Il mercato subirà sicuramente un ulteriore consolidamento, in particolare a causa dei vincoli normativi e delle crescenti esigenze sul piano operativo. I gestori dovranno trovare il giusto equilibrio tra una dimensione che consenta loro di rimanere competitivi, la stabilità della loro struttura e la salvaguardia della propria identità.
Quale ruolo svolge oggi il Gruppo Eric Sturdza, azionista di maggioranza, nella strategia di sviluppo di Coges?
È determinante. Il Gruppo ci offre accesso a un’infrastruttura e a funzioni condivise, in particolare in materia di IT, compliance, risorse umane e comunicazione, lasciandoci al contempo una reale autonomia nella gestione della nostra attività. Possiamo così dedicare più tempo e risorse al nostro core business: il rapporto con i clienti, la comprensione delle loro esigenze e la qualità della consulenza. È una combinazione che ci offre i mezzi per sviluppare Corraterie Gestion senza rinunciare a ciò che ne costituisce la specificità.
Il gruppo Eric Sturdza presenta inoltre una configurazione particolare nel panorama del settore, con tre attività complementari riunite all’interno di un unico insieme: una banca, un gestore indipendente e un asset manager. Questa complementarità consente di integrare le competenze e di ampliare la gamma di soluzioni a disposizione dei clienti. Il carattere familiare del gruppo è infine in linea con la nostra cultura e con la visione a lungo termine su cui si fonda il nostro rapporto con le famiglie.
Quale modello deve sviluppare oggi un EAM per rimanere competitivo in un contesto sempre più esigente?
Torno ancora una volta all’infrastruttura. Una struttura portante che integri digitalmente i requisiti normativi e i processi di conformità è ormai un prerequisito. Questa condivisione delle risorse deve proprio consentire ai gestori di dedicare più tempo a ciò che costituisce il valore della loro professione: la fiducia, l’ascolto, la comprensione delle esigenze e la qualità delle risposte fornite ai clienti
Il ruolo del gestore va infatti ben oltre la gestione e l’allocazione dei portafogli. Deve essere in grado di anticipare le problematiche legate al ciclo di vita di una famiglia, che si tratti di successione, trasmissione, cessione di un’azienda o ancora di operazioni immobiliari.
È proprio questa capacità di porre le domande giuste e di avvalersi delle competenze necessarie che consentirà ai gestori di continuare a generare un reale valore aggiunto.
Come intendete organizzare oggi Corraterie Gestion per rendere la struttura più efficiente sul piano operativo?
Il nostro obiettivo è strutturare ulteriormente i nostri processi e rafforzare le competenze dei nostri team, in particolare attraverso la formazione e la messa a disposizione di strumenti che consentano loro di essere sempre meglio preparati ad affrontare le domande, le aspettative e le obiezioni dei propri clienti.
Anche l’intelligenza artificiale rientra in questa evoluzione. Alcuni dei nostri briefing mattutini sono già generati in parte dall’IA, con una revisione effettuata dai nostri team. Bisogna stare al passo con i tempi e integrare queste tecnologie in modo intelligente. Tuttavia, non credo che l’IA sostituirà l’individuo, e tanto meno il professionista della gestione patrimoniale. Le famiglie hanno bisogno di un interlocutore umano in grado di ascoltarle e di comprendere la loro situazione in tutta la sua unicità.
Il Gruppo Eric Sturdza sta lavorando all’acquisizione di nuovi gestori?
Sì, ma chiaramente non seguiamo un approccio quantitativo. Non corriamo dietro agli asset solo per il gusto di farlo.
Il nostro approccio è selettivo e qualitativo. Cerchiamo persone che condividano la nostra mentalità e i nostri valori, che abbiano una vera dimensione imprenditoriale e che comprendano il valore che il gruppo può apportare a loro e, in ultima analisi, ai loro clienti.
Vogliamo soprattutto assicurarci che le persone che entrano a far parte del nostro gruppo comprendano la cultura in cui opereranno. Per noi si tratta anche di creare un ambiente intergenerazionale, in cui i giovani talenti possano beneficiare dell’esperienza di professionisti più esperti, in un’ottica di condivisione e trasmissione del sapere.
Dove vede oggi le opportunità di mercato più significative per i gestori indipendenti?
La Svizzera rimane per noi un mercato molto importante, con opportunità che continuano ad essere numerose. Ma dobbiamo anche guardare oltre i nostri confini. Diversi mercati europei meritano oggi di essere maggiormente presi in considerazione. Penso in particolare alla Polonia, che presenta un potenziale interessante. La nostra clientela è già in gran parte europea e il nostro sviluppo deve tenere conto di questa dimensione.