Oggi i gestori indipendenti devono ridefinire il proprio posizionamento in un contesto caratterizzato dal consolidamento, dalla pressione sui costi e dall’evoluzione delle aspettative dei clienti. Secondo Carel Huber, il loro sviluppo futuro passerà attraverso un approccio patrimoniale più globale, servizi realmente distintivi e maggiori capacità nell’accompagnamento di famiglie e imprenditori.
Quali sono oggi i principali punti di forza e le principali tendenze che stanno ridisegnando il mercato dei gestori patrimoniali indipendenti, in Svizzera e a livello internazionale?
La tendenza di fondo, sia in Svizzera che a livello internazionale, è la crescita di questo segmento. In Svizzera si è verificata una fase di consolidamento post-Credit Suisse, accompagnata da un continuo rafforzamento della regolamentazione. Si osserva lo stesso andamento nelle piazze finanziarie più recenti come Dubai, dove il numero di entità giuridiche e il patrimonio in gestione registrano una forte crescita. La seconda grande tendenza è l’aumento costante dei costi operativi, che spinge i gestori a ripensare la propria offerta. Si delineano due logiche: la specializzazione in un mercato di nicchia o, al contrario, l’espansione verso un modello multi-family office in grado di coprire tutte le esigenze del cliente. Infine, la digitalizzazione si sta affermando ovunque, trainata dalla ricerca di efficienza.
Come spiega le difficoltà incontrate dai gestori nel processo di consolidamento del settore?
Una cessione o una fusione rappresenta un cambiamento fondamentale per un imprenditore. Occorre innanzitutto trovare un partner che condivida la stessa visione in termini di sviluppo e la stessa politica in termini di governance, cosa che non è sempre scontata. Segue poi la questione della valutazione. Esistono diversi modelli e, dal punto di vista del venditore, la dimensione emotiva rimane molto presente, il che crea regolarmente tensioni tra acquirente e venditore. Infine, alcune strutture da cedere sono talvolta ormai datate, il che riduce l’interesse dei potenziali acquirenti di fronte alle sfide poste dall’arrivo di nuove generazioni di clienti.
Quali sono oggi le principali sfide che i gestori indipendenti devono affrontare nello sviluppo della loro attività?
I costi operativi rimangono una sfida importante, così come la digitalizzazione. Ma la sfida principale sono le nuove generazioni. Le loro esigenze sono diverse. Sono molto meno interessate agli asset tradizionali e cercano investimenti di nicchia, private equity, una composizione del portafoglio più diversificata. I modelli classici di tipo 60/40 si adattano con difficoltà alle loro aspettative.
Queste generazioni si aspettano inoltre una maggiore digitalizzazione e trasparenza, con la possibilità di verificare le informazioni in qualsiasi momento. Inoltre, la concorrenza tra i gestori si sta intensificando. Le grandi strutture si stanno ormai avvicinando alle dimensioni delle piccole banche. Questo consolidamento verso l’alto è tuttavia accompagnato dall’arrivo di nuovi attori indipendenti, spesso posizionati su modelli diversi, più specializzati o, al contrario, più ampi, che integrano il settore immobiliare, i family office o ancora le criptovalute.
Come sono cambiate negli ultimi anni le aspettative dei gestori indipendenti nei confronti della loro banca depositaria?
Cinque o dieci anni fa, ci si atteneva a un modello di banca depositaria pura, di tipo «execution only». Questo modello non è più sufficiente. Le esigenze dei clienti si sono evolute e anche la redditività delle banche impone di ripensare l’offerta di servizi. Noi di Mirabaud, ad esempio, mettiamo a disposizione i nostri ingegneri patrimoniali per la pianificazione successoria.
In Svizzera, diciotto mesi fa abbiamo lanciato un’offerta denominata «Advimation», che riunisce ricerca su misura, costruzione consolidata del portafoglio e supporto tattico di fronte all’attualità geopolitica e macroeconomica. Quest’ultimo aspetto è particolarmente apprezzato. I gestori ci chiedono regolarmente il nostro punto di vista sui mercati e noi siamo sempre più proattivi in questo approccio.
Al di là della custodia, quali sono oggi i servizi che fanno davvero la differenza agli occhi degli EAM?
I servizi ad alto valore aggiunto sono oggi i principali fattori di differenziazione. Anche il multi-booking rappresenta un vantaggio importante, poiché i clienti finali cercano sempre più di diversificare i propri rischi geografici e geopolitici. Abbiamo la fortuna di poter contare su diversi centri in Svizzera, in Europa e negli Emirati Arabi Uniti. Anche l’innovazione digitale è destinata a svolgere un ruolo chiave. L’anno prossimo lanceremo una nuova piattaforma con un’interfaccia completamente riprogettata. Essa offrirà maggiore autonomia ed efficienza ai gestori indipendenti. Infine, la nostra capacità di monitoraggio e di supporto in materia normativa rappresenta un vero e proprio punto di forza. Condividiamo regolarmente con i nostri gestori analisi sugli sviluppi normativi.
Perché una banca privata come Mirabaud considera oggi il segmento dei gestori indipendenti come un motore di crescita strategico?
Mirabaud collabora con i gestori indipendenti da circa trent’anni e la crescita di questa attività è stata particolarmente forte negli ultimi tre o quattro anni. Questo segmento rappresenta oggi circa il 15-16% del nostro patrimonio in gestione. La nostra indipendenza e le nostre dimensioni ci consentono di mantenere un rapporto molto stretto con i nostri partner, di essere agili nelle decisioni e di proporre un’offerta ampia e distintiva. Siamo inoltre molto presenti nel settore degli asset privati, con investimenti di nicchia accessibili ai gestori indipendenti tramite club deal, nel settore immobiliare o nel private equity. Il nostro posizionamento è chiaro e la direzione della banca ha fatto di questo mercato una priorità strategica a medio e lungo termine.
Qual è la vostra strategia su questo mercato?
Ci concentriamo innanzitutto sulle nostre aree prioritarie, Ginevra, Zurigo, Lussemburgo e Dubai, nonché su alcuni mercati dell’America Latina dove siamo ben posizionati. La nostra differenziazione si basa sul nostro valore aggiunto, in particolare attraverso il nostro servizio «Advimation», le nostre soluzioni di pianificazione patrimoniale e l’accesso ai club deal, e continuiamo a rafforzare la nostra competenza. Ad esempio, a Dubai implementeremo soluzioni conformi ai principi della finanza islamica. Privilegiamo inoltre questa logica di «multi-booking», con l’obiettivo di offrire un rapporto globale piuttosto che un approccio limitato a una singola entità. Un cliente che ci affida il proprio patrimonio in Svizzera deve poter beneficiare di tutte le nostre competenze e accedere, quando opportuno, alle nostre altre sedi.
Infine, il reclutamento di talenti rimane una leva essenziale. Disponiamo di una solida rete, ma restiamo costantemente alla ricerca di profili in grado di rafforzare la nostra presenza, sia in Svizzera che a livello internazionale.
Con l’arrivo delle nuove generazioni, in che modo i gestori indipendenti devono adattare la loro proposta di valore?
La loro proposta di valore deve evolversi per rispondere alle aspettative di queste nuove generazioni, meno concentrate sui mercati tradizionali e più alla ricerca di un accompagnamento patrimoniale globale. Stiamo passando da un modello incentrato sulla selezione dei prodotti a un approccio molto più ampio alla gestione patrimoniale. Oggi i clienti desiderano detenere attività più tangibili e comprendere meglio ciò che finanziano, al di là dei mercati quotati, con un interesse crescente, in particolare, per le partecipazioni dirette nelle imprese. Questa evoluzione avvicina progressivamente la gestione privata al modello dei family office ed è una tendenza destinata a durare nel tempo.
Quali caratteristiche accomunano i gestori che sanno guidare la propria crescita?
Coloro che registrano una forte crescita si comportano innanzitutto come veri e propri imprenditori. La loro strategia è chiara, le assunzioni mirate e la loro visione condivisa da tutti i collaboratori. Attribuiscono inoltre un ruolo centrale allo sviluppo commerciale, un ambito talvolta meno prioritario per alcune banche, nonostante svolga un ruolo determinante nella soddisfazione e nella fidelizzazione dei clienti. Questi gestori compiono scelte decise nei propri mercati, sviluppano competenze specifiche e arricchiscono la propria offerta con servizi ad alto valore aggiunto, in particolare nell’ambito della pianificazione patrimoniale. Molti affiancano inoltre gli imprenditori su questioni complesse, come il passaggio generazionale dell’azienda, talvolta con il supporto di specialisti dedicati. Infine, la qualità della gestione rimane fondamentale. Una performance costantemente superiore ai benchmark rimane un fattore chiave per la fidelizzazione dei clienti.
Come pensate che sarà il gestore patrimoniale indipendente di riferimento tra cinque o dieci anni?
Le strutture continueranno a crescere, con servizi sempre più specializzati. I migliori gestori avranno una visione strategica chiara, processi efficienti, una solida padronanza delle normative e la capacità di attrarre i talenti giusti. Alcuni operatori, di dimensioni più ridotte, manterranno comunque il loro posto posizionandosi in nicchie molto specifiche. Il gestore di domani sarà innanzitutto un direttore d’orchestra in grado di offrire un approccio patrimoniale globale, avvalendosi di strumenti digitali sempre più performanti.