Les gérants indépendants doivent aujourd’hui redéfinir leur positionnement dans un environnement marqué par la consolidation, la pression sur les coûts et l’évolution des attentes clients. Pour Carel Huber, leurs futurs développements passeront par une approche patrimoniale plus globale, des services vraiment différenciants et de plus fortes capacités dans l’accompagnement de familles et d’entrepreneurs.
Quelles sont aujourd'hui les grandes forces, les grandes tendances qui redessinent le marché des gérants de fortune indépendants, en Suisse et à l'international ?
La tendance de fond, que ce soit en Suisse ou à l'international, c'est la croissance de ce segment. En Suisse, on a connu une phase de consolidation post Credit Suisse, avec un renforcement continu de la réglementation. On observe le même mouvement dans les places financières plus récentes comme Dubaï, où le nombre d'entités juridiques et les actifs sous gestion progressent fortement. La deuxième grande tendance, c'est la hausse constante du coût d'exploitation, qui pousse les gérants à repenser leur offre. Deux logiques se dessinent, la spécialisation sur un marché de niche, ou au contraire l'élargissement vers un modèle multi family office capable de couvrir tous les besoins du client. Enfin, la digitalisation s'impose partout, portée par la recherche d'efficience.
Comment expliquez-vous les difficultés rencontrées par les gérants dans la consolidation du secteur ?
Une cession ou une fusion représente un changement fondamental pour un entrepreneur. Il faut d'abord trouver un partenaire qui partage la même vision en termes de développement et la même politique en termes de gouvernance, ce qui n'est pas toujours évident. Vient ensuite la question de la valorisation. Il existe plusieurs modèles, et du côté du vendeur, la dimension émotionnelle reste très présente, ce qui crée régulièrement des tensions entre acheteur et vendeur. Enfin, certaines structures à céder ont parfois pris de l'âge, ce qui réduit l'appétit des repreneurs face aux défis posés par l'arrivée de nouvelles générations de clients.
Quels sont aujourd'hui les principaux défis auxquels les gérants indépendants sont confrontés dans le développement de leur activité ?
Le coût d'exploitation reste un défi majeur, tout comme la digitalisation. Mais le principal enjeu, ce sont les nouvelles générations. Leurs besoins sont différents. Elles sont beaucoup moins investies dans les actifs traditionnels et recherchent des placements de niche, du private equity, une construction de portefeuille plus diversifiée. Les modèles classiques de type 60/40 s'adaptent difficilement à leurs attentes.
Ces générations attendent aussi davantage de digitalisation et de transparence, avec la possibilité de vérifier les informations à tout moment. Par ailleurs, la concurrence entre gérants s'intensifie. Les grandes structures se rapprochent désormais de la taille de petites banques. Cette consolidation par le haut s'accompagne toutefois de l'arrivée de nouveaux acteurs indépendants, souvent positionnés sur des modèles différents, plus spécialisés ou à l'inverse plus larges, intégrant immobilier, family office ou encore crypto-actifs.
Comment les attentes des gérants indépendants vis-à-vis de leur banque dépositaire ont-elles évolué ces dernières années ?
Il y a cinq ou dix ans, on restait sur un modèle de banque dépositaire pur, execution only. Ce modèle ne suffit plus. Les besoins des clients ont évolué et la rentabilité des banques impose aussi de repenser l'offre de services. Chez Mirabaud, nous mettons par exemple à disposition nos ingénieurs patrimoniaux pour la planification successorale.
En Suisse, nous avons lancé il y a dix-huit mois une offre, baptisée « Advimation », qui rassemble recherche sur mesure, construction de portefeuille consolidée et accompagnement tactique face à l'actualité géopolitique et macroéconomique. Cette dernière dimension est particulièrement appréciée. Les gérants sollicitent régulièrement notre vue sur les marchés, et nous sommes de plus en plus proactifs dans cette démarche.
Au-delà du custody, quels sont désormais les services qui font réellement la différence aux yeux des EAM ?
Les services à forte valeur ajoutée sont aujourd'hui les principaux facteurs de différenciation. Le multi-booking constitue également un avantage important, car les clients finaux cherchent de plus en plus à diversifier leurs risques géographiques et géopolitiques. Nous avons la chance de pouvoir nous appuyer sur différents centres en Suisse, en Europe et aux Émirats arabes unis. L’innovation digitale est appelée aussi à jouer un rôle clé. Nous lancerons l’an prochain une nouvelle plateforme avec une interface entièrement repensée. Elle proposera davantage d’autonomie et d’efficacité aux gérants indépendants. Enfin, notre capacité de veille et d’accompagnement réglementaire jouit d’un réel attrait. Nous partageons régulièrement avec nos gérants des analyses sur les évolutions réglementaires.
Pourquoi une banque privée comme Mirabaud considère-t-elle aujourd'hui le segment des gérants indépendants comme un relais de croissance stratégique ?
Mirabaud travaille avec les gérants indépendants depuis une trentaine d'années, et la croissance de cette activité a été particulièrement forte ces trois ou quatre dernières années. Ce segment représente aujourd'hui environ 15 à 16% de nos encours. Notre indépendance et notre taille nous permettent de rester très proches de nos partenaires, d'être agiles dans nos décisions et de proposer une offre large et différenciante. Nous sommes aussi très présents sur les actifs privés, avec des investissements de niche accessibles aux gérants indépendants via des club deals, dans l'immobilier ou le private equity. Notre positionnement est clair, et la direction de la banque a fait de ce marché une priorité stratégique à moyen et long terme.
Quelle est votre stratégie sur ce marché ?
Nous nous concentrons d'abord sur nos zones prioritaires, Genève, Zurich, Luxembourg et Dubaï, ainsi que sur certains marchés d'Amérique latine où nous sommes bien positionnés. Notre différenciation repose sur notre valeur ajoutée, notamment via notre service « Advimation », nos solutions de planification patrimoniale, accès aux club deals et nous continuons à renforcer notre expertise. Pour exemple, à Dubaï nous allons déployer des solutions conformes aux principes de la finance islamique. Nous privilégions aussi cette logique de multi-booking, avec l’objectif de proposer une relation globale plutôt qu’une approche limitée à une seule entité. Un client qui nous confie ses avoirs en Suisse doit pouvoir bénéficier de l’ensemble de nos expertises et accéder, lorsque cela fait sens, à nos autres implantations.
Enfin, le recrutement de talents reste un levier essentiel. Nous disposons d’un réseau solide, mais nous restons constamment à l’écoute de profils capables de renforcer notre présence, en Suisse comme à l’international.
Avec l'arrivée des nouvelles générations, comment les gérants indépendants doivent-ils adapter leur proposition de valeur ?
Leur proposition de valeur doit évoluer pour répondre aux attentes de ces nouvelles générations, moins centrées sur les marchés traditionnels et davantage à la recherche d’un accompagnement patrimonial global. Nous passons d’un modèle centré sur la sélection de produits à une approche beaucoup plus étendue de la gestion patrimoniale. Les clients souhaitent aujourd’hui détenir des actifs plus tangibles et mieux comprendre ce qu’ils financent, au-delà des marchés cotés, avec notamment un intérêt croissant pour les participations directes dans des entreprises. Cette évolution rapproche progressivement la gestion privée du modèle des family offices et c’est une tendance appelée à s’inscrire dans la durée.
Quelles caractéristiques ont en commun les gérants qui savent piloter leur croissance ?
Ceux qui affichent une forte croissance se comportent avant tout comme de véritables chefs d’entreprise. Leur stratégie est claire, leurs recrutements ciblés et leur vision partagée par l’ensemble des collaborateurs. Ils accordent également une place centrale au développement commercial, un domaine parfois moins priorisé par certaines banques, alors qu’il joue un rôle déterminant dans la satisfaction et la fidélisation des clients. Ces gérants font des choix affirmés sur leurs marchés, développent des expertises spécifiques et enrichissent leur offre avec des services à forte valeur ajoutée, notamment en matière d’ingénierie patrimoniale. Beaucoup accompagnent également des entrepreneurs sur des enjeux complexes, comme la transmission d’entreprise, parfois avec l’appui de spécialistes dédiés. Enfin, la qualité de la gestion reste fondamentale. Une performance durablement supérieure aux benchmarks demeure un facteur clé de fidélité auprès des clients.
À quoi ressemblera selon vous le gérant de fortune indépendant de référence dans cinq à dix ans ?
Les structures vont grandir encore, avec des services toujours plus spécialisés. Les meilleurs gérants auront une vision stratégique claire, des processus efficaces, une solide maîtrise réglementaire et une capacité à attirer les bons talents. Certains acteurs, plus petits, conserveront néanmoins leur place en se positionnant sur des niches très spécifiques. Le gérant de demain sera avant tout un chef d’orchestre capable d’offrir une approche patrimoniale globale, en s’appuyant sur des outils digitaux toujours plus performants.