In un settore in piena trasformazione, Eli Mizrahi analizza qui le forze che stanno ridisegnando il mercato svizzero, tra consolidamento, inasprimento normativo e accelerazione tecnologica. A suo avviso, l’indipendenza non è più solo un argomento commerciale, ma una vera e propria architettura professionale, fondata su un’identità forte e sulla capacità di orientarsi in contesti complessi.
Quali sono, secondo lei, le principali linee di forza che stanno ridisegnando il settore degli EAM in Svizzera?
Sono all’opera tre dinamiche, tutte positive. Innanzitutto il consolidamento. Ciò che sta scomparendo sono le strutture prive di identità e di un solido modello economico. Il mercato si sta naturalmente ridimensionando. Poi la regolamentazione. La FINMA ha innalzato il livello dei requisiti, il che è doloroso nel breve termine ma conferisce credibilità all’intera professione nel lungo termine. E infine la tecnologia, non come minaccia esistenziale ma come rivelatrice. Essa mette a nudo gli EAM il cui unico valore aggiunto era l’accesso ai prodotti. Quelli che resistono sono quelli che hanno una reale profondità, sia intellettuale che relazionale.
Quali modelli vi sembrano i più sostenibili nel medio termine?
Quelli che hanno un’identità che non si può copiare. L’indipendenza non è un argomento, è un’architettura. Un EAM sostenibile è una realtà che possiede una specializzazione geografica o tematica ben definita, un’architettura multi-custody veramente libera e una rete di relazioni che non si trasferisce su una piattaforma. Ciò che scomparirà è il modello del «tutto per tutti» privo di profondità. Ciò che durerà è la boutique, forte di una clientela che l’ha scelta proprio perché non assomiglia a nessun’altra.
Come deve evolversi la proposta di valore degli EAM svizzeri di fronte alle piattaforme integrate e ai grandi gruppi?
Le grandi banche vendono un’architettura mascherata da consulenza. Le piattaforme vendono automazione mascherata da relazione. Noi, invece, vendiamo qualcosa che nessuna delle due può offrire, ovvero una fedeltà strutturalmente esclusiva. Nessun conflitto di interessi nascosto, nessuna quota di investimento da raggiungere a fine trimestre. In un mondo in cui la fiducia è diventata una merce rara, questo rappresenta un enorme vantaggio competitivo, a condizione di smettere di parlarne come di un dato di fatto e di dimostrarlo in ogni interazione.
Cosa manca agli EAM per rafforzarsi in modo duraturo?
Due cose che a nessuno piace sentire. Innanzitutto, il coraggio di raccontarsi. La discrezione elvetica è forse un valore, ma non può essere il pretesto per un silenzio strategico. Molti EAM eccellono nel loro mestiere e sono invisibili nel loro mercato. È un paradosso letale. In secondo luogo, l’intelligenza collettiva, nel senso che il settore rimane patologicamente frammentato. Non che si debba fondere tutto, ma alleanze mirate alla tecnologia, alla compliance e all’accesso ai mercati privati consentirebbero di avere un peso diverso nei confronti delle istituzioni. La concorrenza tra EAM è legittima. Il ripiegamento su se stessi è suicida.
Come vede evolversi la concorrenza tra la Svizzera e i grandi hub finanziari del Medio Oriente e dell’Asia?
Il modo migliore per la Svizzera di perdere questa competizione sarebbe proprio quello di entrarvi in gioco. Dubai costruisce grattacieli. Singapore costruisce hub. La Svizzera, dal canto suo, ha costruito qualcosa di ben più raro: un know-how che si tramanda da diverse generazioni e una reputazione che resiste alle crisi. Nessuna piazza finanziaria al mondo riunisce una tale concentrazione di competenze, che si tratti di gestori, giuristi, fiscalisti o strutturatori. Si tratta di un ecosistema unico, organico, che non si decreta per via normativa e che non si può replicare in dieci anni.
Dubai e Singapore hanno costruito la loro attrattiva su vantaggi fiscali e una crescita demografica favorevole. La Svizzera si basa su un’architettura giuridica collaudata, una neutralità politica che non è solo uno slogan e un vero e proprio know-how. È qualcosa di ben più profondo. Per la nostra clientela latinoamericana, la Svizzera rimane insostituibile grazie alla sua stabilità giuridica, alla sua neutralità politica e alla profondità delle sue competenze. Nessun hub emergente offre oggi questa triplice combinazione.
In che misura la capacità di strutturare offerte multigiurisdizionali sta diventando un fattore chiave di differenziazione?
Per chi lavora con l’America Latina, è diventata una condizione imprescindibile. I nostri clienti non hanno un patrimonio concentrato in un unico paese. Possiedono attività in Europa, strutture negli Stati Uniti, interessi economici distribuiti tra Brasile, Messico o altri paesi dell’America Latina. Un EAM incapace di destreggiarsi tra queste giurisdizioni, dal punto di vista fiscale, legale e strutturale, non è più un interlocutore globale. Diventa un fornitore di servizi parziale in un mondo che richiede una visione d’insieme. La multigiurisdizionalità è il nostro terreno naturale. È anche ciò che rende la nostra professione appassionante e, francamente, insostituibile.
Come definirebbe oggi il posizionamento di Targa?
Ciò che conta soprattutto sono i progetti dei nostri clienti e gli obiettivi che desiderano raggiungere. Affianchiamo una clientela internazionale, con una competenza particolarmente riconosciuta sui mercati latinoamericani, dove nel corso degli anni abbiamo sviluppato una solida rete e una comprensione approfondita delle dinamiche locali.
In un contesto patrimoniale sempre più complesso e internazionalizzato, privilegiamo approcci su misura rispetto alle soluzioni standardizzate. La nostra indipendenza ci consente di avvalerci delle competenze e dei partner più adeguati a ogni situazione, senza vincoli legati a piattaforme o gamme di prodotti. In qualità di operatore «crypto-friendly», consideriamo inoltre gli asset digitali come una componente legittima dell’universo degli investimenti, purché si inseriscano in una strategia coerente.
Come affrontate oggi la costruzione del portafoglio in un contesto di mercato più frammentato e meno leggibile rispetto all’ultimo decennio?
L’ultimo decennio ci ha offerto un lusso pericoloso: quello della correlazione prevedibile. I tassi bassi avevano anestetizzato la riflessione. Si acquistava duration, si raccoglieva rendimento, e lo si chiamava «gestione». Quei tempi sono finiti.
Oggi ogni posizione deve giustificarsi da sola, senza appoggiarsi a fattori macroeconomici. Lavoro con tre livelli di analisi simultanei: la convinzione tematica a lungo termine, il posizionamento tattico sui cicli regionali e una gestione attiva del rischio di cambio, fondamentale per i clienti le cui passività sono denominate in pesos, reais o altre valute emergenti. Questo trittico analitico è ciò che distingue una gestione realmente su misura da un’allocazione modello semplicemente ridipinta con i colori del cliente.
Quali sono le vostre ambizioni per i prossimi anni?
Negli ultimi anni abbiamo investito molto nella creazione di una piattaforma in grado di offrire ai gestori patrimoniali indipendenti tutto ciò di cui hanno bisogno per concentrarsi pienamente sui propri clienti.
Oggi, sia in materia di investimenti, sia di consulenza legale e fiscale, sia di funzioni di supporto, riteniamo di aver raggiunto il livello di competenza e qualità che cercavamo. Questa piattaforma ci permette di sostenere la nostra crescita mantenendo gli standard di eccellenza che costituiscono la nostra reputazione.
Il prossimo passo è quello di attrarre altri banchieri di primo piano che condividano i nostri valori, la nostra cultura imprenditoriale e la nostra visione del mestiere. Siamo convinti che la qualità delle donne e degli uomini che compongono Targa rimanga il nostro principale fattore di differenziazione.
Abbiamo creato un ambiente in cui è piacevole lavorare, dove i talenti dispongono delle risorse necessarie per avere successo e dove gli interessi dei clienti rimangono al centro di ogni decisione. È su questa solida base che affrontiamo i prossimi anni, con grande entusiasmo e fiducia.
Quali sono le principali leve di crescita che avete individuato finora?
La prima è un ampliamento ragionato del nostro target. Il mercato degli EAM si è rivolto a lungo a una clientela con patrimoni molto ingenti, come se al di sotto di una certa soglia la complessità patrimoniale non esistesse. Si tratta di un’interpretazione errata. Un imprenditore che ha appena ceduto la sua prima azienda, un dirigente con stock option multigiurisdizionali, un libero professionista che inizia a strutturare il proprio patrimonio… tutti hanno bisogno di un approccio rigoroso, personalizzato e indipendente. Si tratta di un’opportunità considerevole per chi sa adattare la propria offerta senza abbassare il proprio livello di eccellenza.
La seconda leva è il reclutamento. Nel corso dei decenni, i grandi istituti hanno formato banchieri privati che sono professionisti di altissimo livello. Attirare questi profili in una struttura indipendente rappresenta un guadagno immediato in termini di competitività, rete e profondità della consulenza.
E la terza leva è di natura generazionale. La nuova ondata di imprenditori latinoamericani non assomiglia a quella precedente. È più mobile, più digitale, più aperta alle classi di attività alternative. Si aspetta che il proprio gestore parli la sua stessa lingua, che comprenda i suoi modelli di business e che si senta a proprio agio sia nella sala del consiglio di una piantagione di mango a San Paolo sia in una riunione a Ginevra.