Dans un secteur en pleine recomposition, Eli Mizrahi décrypte ici les forces qui redessinent le marché suisse, entre consolidation, durcissement réglementaire et accélération technologique. Pour lui, l’indépendance ne relève plus d’un argument commercial mais d’une véritable architecture de métier, fondée sur une identité forte et une capacité à naviguer dans des environnements complexes.
Pour vous, quelles sont les principales lignes de force qui redessinent le secteur des EAM en Suisse ?
Trois dynamiques sont à l'œuvre, et elles sont toutes saines. La consolidation d'abord. Ce qui disparaît, ce sont les structures sans identité, sans modèle économique robuste. Le marché s'étiage naturellement. La réglementation ensuite. La Finma a élevé le niveau d'exigence, ce qui fait mal à court terme mais crédibilise l'ensemble de la profession à long terme. Et enfin la technologie, non comme menace existentielle mais comme révélateur. Elle met à nu les EAM qui n'avaient pour seule valeur ajoutée que l'accès à des produits. Ceux qui résistent sont ceux qui ont une réelle profondeur, à la fois intellectuelle et relationnelle.
Quels modèles vous semblent les plus durables à moyen terme ?
Ceux qui ont une identité qu'on ne peut pas copier. L'indépendance n'est pas un argument, c'est une architecture. Un EAM durable, c'est une maison qui a une spécialité géographique ou thématique affirmée, une architecture multi-custody véritablement libre, et un réseau de relations qui ne se transfère pas sur une plateforme. Ce qui disparaîtra, c'est le modèle du "tout pour tous" sans profondeur. Ce qui durera, c'est la boutique, forte dune clientèle qui l’a choisi précisément parce qu’elle ne ressemble à aucune autre.
Comment doit évoluer la proposition de valeur des EAM suisses face aux plateformes intégrées et aux grands groupes ?
Les grandes banques vendent de l'architecture déguisée en conseil. Les plateformes vendent de l'automatisation déguisée en relation. Nous, nous vendons quelque chose qu'aucun des deux ne peut produire, à savoir une loyauté structurellement exclusive. Pas de conflit d'intérêts camouflé, pas de quota de placement à remplir en fin de trimestre. Dans un monde où la confiance s'est raréfiée, c'est un avantage compétitif massif, à condition de cesser d'en parler comme d'une évidence et de le démontrer à chaque interaction.
Que manque-t-il aux EAM pour se renforcer durablement?
Deux choses que personne n'aime entendre. D'abord, le courage de se raconter. La discrétion helvétique est peut-être une valeur, mais elle ne peut pas être le prétexte au mutisme stratégique. Beaucoup d'EAM excellent dans leur métier et sont invisibles dans leur marché. C'est un paradoxe mortifère. Ensuite, l'intelligence collective au sens où le secteur reste pathologiquement atomisé. Non pas qu'il faille tout fusionner, mais des alliances ciblées sur la technologie, la compliance, l'accès aux marchés privés permettraient de peser autrement face aux institutions. La concurrence entre EAM est légitime. Le repli sur soi est suicidaire.
Comment voyez-vous évoluer la concurrence entre la Suisse et les grands hubs financiers du Moyen-Orient et d'Asie ?
La meilleure façon pour la Suisse de perdre cette compétition, ce serait précisément de la jouer. Dubaï construit des tours. Singapour construit des hubs. La Suisse, de son côté, a construit quelque chose de bien plus rare : une expertise qui se transmet sur plusieurs générations et une réputation qui résiste aux crises. Aucune place financière au monde ne réunit une telle densité de compétences, qu’il s’agisse de gestionnaires, de juristes, de fiscalistes ou de structureurs. C'est un écosystème unique, organique, qu'on ne décrète pas par voie réglementaire et qu'on ne réplique pas en dix ans.
Dubaï et Singapour ont bâti leur attractivité sur des avantages fiscaux et une croissance démographique favorable. La Suisse repose sur une architecture juridique éprouvée, une neutralité politique qui n'est pas un slogan, et un réel savoir-faire. C’est bien plus profond. Pour notre clientèle latino-américaine, la Suisse reste irremplaçable en raison de sa stabilité juridique, de sa neutralité politique et de sa profondeur en termes de compétences. Aucun hub émergent n'offre ce triptyque aujourd'hui.
Dans quelle mesure la capacité à structurer des offres multi-juridictionnelles devient-elle un facteur clé de différenciation ?
Pour qui travaille avec l'Amérique latine, c'est devenu la condition sine qua non. Nos clients n'ont pas de patrimoine mono-domicilié. Ils ont des actifs en Europe, des structures aux États-Unis, des intérêts économiques répartis entre le Brésil, le Mexique ou d'autres pays d'Amérique Latine. Un EAM incapable de naviguer entre ces juridictions, fiscalement, légalement, structurellement, n'est plus un interlocuteur global. Il devient un prestataire partiel dans un monde qui exige une vision d'ensemble. La multi-juridictionnalité, c'est notre terrain naturel. C'est aussi ce qui rend notre métier passionnant et, franchement, irremplaçable.
Comment définiriez-vous aujourd’hui le positionnement de Targa ?
Ce qui compte avant tout, ce sont les projets de nos clients et les objectifs qu’ils souhaitent atteindre. Nous accompagnons une clientèle internationale, avec une expertise particulièrement reconnue sur les marchés latino-américains, où nous avons développé au fil des années un solide réseau et une compréhension approfondie des enjeux locaux.
Dans un environnement patrimonial de plus en plus complexe et internationalisé, nous privilégions les approches sur mesure aux solutions standardisées. Notre indépendance nous permet de mobiliser les expertises et les partenaires les plus pertinents pour chaque situation, sans contrainte de plateforme ou de gamme de produits. En tant qu’acteur « crypto friendly », nous considérons également les actifs numériques comme une composante légitime de l’univers d’investissement lorsqu’ils s’inscrivent dans une stratégie cohérente.
Comment abordez-vous aujourd'hui la construction de portefeuille dans un environnement de marché plus fragmenté, moins lisible qu'au cours de la dernière décennie ?
La décennie passée nous a offert un luxe dangereux, celui de la corrélation prévisible. Les taux bas avaient anesthésié la réflexion. On achetait de la duration, on récoltait du rendement, on appelait ça de la gestion. Ce temps est révolu.
Aujourd'hui, chaque position doit se justifier seule, sans béquille macroéconomique. Je travaille avec trois niveaux de lecture simultanés : la conviction thématique de long terme, le positionnement tactique sur les cycles régionaux, et une gestion active du risque de change, critique pour des clients dont les passifs sont en pesos, en reais ou autres devises émergentes. Ce triptyque analytique, c'est ce qui distingue une gestion réellement sur mesure d'une allocation modèle repeinte aux couleurs du client.
Quelles sont vos ambitions pour ces prochaines années ?
Ces dernières années, nous avons beaucoup investi dans la construction d’une plateforme capable d’offrir aux gérants de fortune indépendants tout ce dont ils ont besoin pour se concentrer pleinement sur leurs clients.
Aujourd’hui, que ce soit en matière d’investissement, de conseil juridique et fiscal ou de fonctions de support, nous estimons avoir atteint le niveau d’expertise et de qualité que nous recherchions. Cette plateforme nous permet d’accompagner notre croissance tout en maintenant les standards d’excellence qui font notre réputation.
La prochaine étape est d’attirer encore des banquiers de premier plan qui partagent nos valeurs, notre culture entrepreneuriale et notre vision du métier. Nous sommes convaincus que la qualité des femmes et des hommes qui composent Targa reste notre principal facteur de différenciation.
Nous avons construit un environnement où il fait bon travailler, où les talents disposent des ressources nécessaires pour réussir et où les intérêts des clients restent au centre de chaque décision. C’est sur cette base solide que nous abordons les prochaines années, avec beaucoup d’enthousiasme et de confiance.
Quels principaux leviers de croissance avez-vous identifiés à ce jour ?
Le premier, c'est un élargissement raisonné de notre cible. Le marché des EAM s'est longtemps adressé à une clientèle de très grandes fortunes, comme si en dessous d'un certain seuil, la complexité patrimoniale n'existait pas. C'est une erreur de lecture. Un entrepreneur qui vient de céder sa première entreprise, un cadre dirigeant avec des stock-options multi-juridictionnelles, un professionnel libéral qui commence à structurer son patrimoine… tous ont besoin d'une approche rigoureuse, personnalisée, indépendante. C'est une opportunité considérable pour qui sait adapter son offre sans diluer son niveau d'exigence.
Le deuxième levier, c'est le recrutement. Les grands établissements ont formé, au fil des décennies, des banquiers privés qui sont de très grands professionnels. Attirer ces profils dans une structure indépendante, c'est un gain immédiat en compétitivité, en réseau et en profondeur de conseil.
Et le troisième levier est générationnel. La nouvelle vague d'entrepreneurs latino-américains ne ressemble pas à la précédente. Elle est plus mobile, plus digitale, plus ouverte aux classes d'actifs alternatives. Elle attend de son gestionnaire qu'il parle ce langage, qu'il comprenne ses modèles d'affaires, et qu'il soit aussi à l'aise dans la salle de conseil d’une plantation de mangue à São Paulo que dans une réunion à Genève.