In un contesto caratterizzato dalla pressione normativa, dall'evoluzione delle aspettative dei clienti e dall'emergere degli agenti di intelligenza artificiale, le banche private devono ripensare profondamente il loro modello di business. Kim-André Potvin analizza come una banca di nicchia possa adattarsi, tra differenziazione, prossimità e integrazione di nuove tecnologie.
Quali sono i cambiamenti essenziali che le banche private svizzere devono affrontare oggi?
I cambiamenti sono profondi. In primo luogo, le relazioni con i clienti sono cambiate radicalmente e questa tendenza è destinata a continuare. Non segue più gli stessi codici. Le aspettative in termini di interazione, reattività e personalizzazione sono molto lontane da quelle di qualche tempo fa.
Allo stesso tempo, il quadro normativo si è intensificato al punto da diventare una realtà con cui il settore deve confrontarsi. In un ambiente altamente turbolento, i requisiti di trasparenza e controllo stanno diventando sempre più stringenti, con implicazioni operative ed economiche per tutte le istituzioni.
Infine, in un mercato maturo, è chiaro che la diversità e la profondità dell'offerta rendono la differenziazione più cruciale che mai.
Dove si concentrano attualmente gli investimenti di Bonhôte per sostenere la crescita e la differenziazione?
Il nostro posizionamento è quello di una banca di nicchia, costruita nel tempo su aree di competenza chiave che si completano a vicenda. La gestione patrimoniale è, ovviamente, la pietra angolare. È il nostro core business. Negli ultimi anni abbiamo ampliato il raggio d'azione per includere servizi di pianificazione e consolidamento patrimoniale. Oltre alla gestione patrimoniale, la Banca ha sviluppato aree di competenza specifiche, in particolare nel settore immobiliare, dei metalli preziosi e dei fondi proprietari, che le consentono di ampliare la propria offerta rimanendo coerente con il proprio posizionamento.
Inoltre, abbiamo una serie di aree in cui sentiamo di avere una forte identità. Tra questi, il supporto che offriamo agli imprenditori, i servizi che forniamo ai gestori terzi, il nostro impegno nelle arti e nella filantropia e la nostra copertura regionale. Abbiamo uffici a Neuchâtel, Ginevra, Losanna, Berna, Bienne, Soletta e Zurigo. Questa dimensione illustra perfettamente il nostro desiderio di stabilire relazioni strette con i nostri clienti.
I nostri principi fondamentali sono chiari. Privilegiamo l'indipendenza, il controllo della catena del valore e la velocità di esecuzione. Abbiamo un approccio unico con ciascuno dei nostri clienti. Ora stiamo concentrando i nostri investimenti su tutte queste aree. Facendo leva sui nostri punti di forza, possiamo differenziarci ulteriormente e sostenere la nostra crescita.
Cosa dovranno saper fare domani le banche private che oggi non sanno fare?
La sfida consiste nel far lavorare insieme l'intelligenza artificiale e l'intelligenza umana. L'intelligenza artificiale ha già permesso di accelerare e perfezionare l'analisi degli enormi volumi di dati che aggregiamo. Certamente libera tempo e aumenta le nostre competenze, ma non sostituisce in alcun modo ciò che consideriamo essenziale. Il fulcro della nostra attività rimane la capacità di comprendere le traiettorie di vita, di supportare le decisioni più delicate e di essere presenti in momenti chiave come il passaggio di consegne di una famiglia. La banca privata del futuro sarà quindi quella che saprà utilizzare la tecnologia per migliorare, anziché diluire, la qualità della consulenza e dei servizi offerti.
Come possono le banche private rinnovare la loro immagine presso le nuove generazioni?
Questo è un punto molto delicato, perché non si tratta di rompere i codici tradizionali, ma di reinterpretarli. Quando si parla di credibilità, la solidità, il rigore e la discrezione restano caratteristiche essenziali per le banche. Ma non sono più sufficienti. Le nuove generazioni si aspettano una maggiore accessibilità e fluidità nelle loro interazioni, e una forma di vicinanza che implica anche la comprensione dei loro quadri di riferimento culturali, generazionali e persino sociali.
Questi cambiamenti ci costringono a ripensare le relazioni con i clienti, diversificando i canali, offrendo scambi più mirati, fornendo più contenuti e aprendo l'accesso a reti e competenze esterne. In altre parole, non si tratta tanto di modernizzare l'immagine quanto di estendere la portata della relazione e di darle una nuova dimensione.
Le neo-banche offrono qualcosa da cui le banche private potrebbero imparare?
Le aspettative dei clienti sono fondamentalmente diverse. Il private banking si basa su una relazione a lungo termine, personalizzata e incarnata. D'altro canto, le neo-banche hanno stabilito standard molto elevati in termini di semplicità e accessibilità digitale. È qui che possiamo imparare da loro, in particolare attraverso lo sviluppo di offerte di e-banking più fluide.
Quali sono oggi le vostre principali opportunità di crescita?
La Banca è cresciuta in modo esponenziale negli ultimi 30 anni e questa dinamica rimane al centro della nostra strategia. Intendiamo perseguirla combinando crescita organica e acquisizioni mirate, in linea con le nostre aree di interesse. Stiamo lavorando attivamente su questo punto con Jean Berthoud, presidente del Consiglio di amministrazione e principale azionista della banca.
Quali sono le pratiche standard che volete evitare nelle grandi banche?
L'eccessiva standardizzazione, in particolare la rigida segmentazione della clientela. In Bonhôte sosteniamo un approccio fondamentalmente diverso. Ogni cliente viene trattato come un individuo, con un'offerta unica. I nostri circuiti decisionali brevi e l'integrazione della catena del valore sono elementi decisivi per mantenere questa agilità.
Al contrario, cosa si può ancora imparare dalle grandi banche?
I grandi istituti hanno un vantaggio nello sfruttare le leve del marketing e del digitale. Per una banca a misura d'uomo, la sfida non è competere in termini di risorse, ma adottare le migliori pratiche per rafforzare la propria visibilità, affermare il proprio posizionamento e mostrare meglio le proprie competenze, in particolare sui canali digitali e sui social network. È una linea di sviluppo che ritengo ancora più rilevante perché valorizza un modello basato sulla prossimità e sulle relazioni personalizzate.
Qual è oggi il ruolo di un CEO in una banca privata?
Negli ultimi anni è cresciuto notevolmente. Non si tratta più solo di definire la strategia o di supervisionare i rischi, ma di fornire un collegamento permanente tra la visione strategica e la sua attuazione operativa. È necessario essere in grado di orchestrare l'esecuzione, garantire che le decisioni vengano effettivamente attuate e allineare l'organizzazione alle aspettative dei clienti. In un ambiente diventato più complesso, in particolare a causa di requisiti normativi molto più onerosi rispetto a vent'anni fa e di mercati più volatili legati a situazioni geopolitiche ed economiche intense, il CEO deve anche svolgere un ruolo chiave di chiarificazione. Spetta a lui o a lei rendere chiare le questioni tecniche, spiegare e riunire le persone. In questo senso, il CEO è uno stratega, un operatore e un educatore.