All'indomani dei Custodian Bank Awards organizzati dall'Alleanza, Nicole Curti ripercorre le priorità strategiche del settore, tra cui il consolidamento, la pressione sui modelli di business e le sfide della successione. Tre sono i temi principali: aumentare la visibilità del settore, strutturare un ecosistema ancora frammentato e sostenere l'emergere di nuove generazioni, sia tra i clienti che tra i gestori patrimoniali.
Entro il 2028, quali obiettivi spera di raggiungere con l'Alleanza?
A mio avviso, la cosa più importante è aver contribuito all'ulteriore strutturazione del settore preservandone il DNA. L'Alleanza deve continuare a fungere da piattaforma in cui gli attori che sono allo stesso tempo concorrenti e interdipendenti - gestori patrimoniali, banche, autorità di regolamentazione, revisori, ecc.
Entro il 2028, la sfida consiste nell'aumentare la visibilità e la comprensione della professione di gestore patrimoniale indipendente presso il grande pubblico. Ancora oggi, molti clienti privati e persino i Relationship Manager delle banche non hanno un'idea chiara di cosa facciamo e di come possiamo costituire un'alternativa credibile alle banche.
Vorrei inoltre che l'Alleanza creasse maggiori sinergie tra i suoi membri, in particolare tra i fondatori. Iniziative in tal senso esistono già. Ora devono essere strutturate e ampliate.
Infine, un punto chiave sarà il trasferimento dell'attività. Tra qualche anno, la questione della successione, sia dal lato dei clienti che da quello dei manager, sarà inevitabile. Se riusciremo a sostenere questa transizione integrando una nuova generazione, sarà un grande successo.
Quali sono le priorità attuali degli EAM in Svizzera?
Oggi molte discussioni ruotano attorno alla redditività: pressione sui margini, aumento dei costi, necessità di crescere, assumere e strutturare i team. Si tratta di problemi reali, soprattutto per le strutture più consolidate.
Ma la forza del gestore indipendente sta proprio nella sua capacità di mantenere un rapporto personalizzato con i clienti. Ciò presuppone una dimensione che preservi la qualità del rapporto con il cliente. Quindi la vera sfida non è solo la crescita, ma la coerenza del modello.
In quali aree l'Alleanza deve rafforzarsi?
La prima area è chiaramente quella della formazione. Dobbiamo spiegare meglio che cos'è un gestore indipendente e perché questo modello può soddisfare le aspettative dei clienti privati di oggi. Il problema non è solo la concorrenza delle banche, ma il fatto che molti clienti non si pongono nemmeno la domanda. Il mercato rimane molto frammentato, con un gran numero di operatori, e la scelta è spesso basata su una persona piuttosto che su un marchio.
Tuttavia, ci sono alcuni sviluppi interessanti. Gli avvocati, ad esempio, indirizzano sempre più spesso i loro clienti verso i gestori indipendenti. Questo dimostra che il modello sta guadagnando credibilità.
Inoltre, l'Alleanza deve continuare a strutturare il dialogo con le autorità di regolamentazione e le altre associazioni professionali. L'obiettivo non è quello di fare lobby, ma di stabilire un rapporto di fiducia e credibilità.
Infine, come ho già detto, la questione NextGen è centrale. Sia dal lato del cliente che da quello del gestore, la successione sta diventando un problema importante. Molti fondatori si stanno avvicinando a un punto di svolta e noi dobbiamo prepararci a questa transizione.
L'Alleanza ha appena festeggiato il suo 10° anniversario. In questo decennio, quali sono state le trasformazioni più strutturanti del settore?
La prima trasformazione è il consolidamento del settore bancario. Il numero di operatori è diminuito drasticamente, il che ha cambiato profondamente l'ambiente. Per i gestori indipendenti, l'introduzione della regolamentazione nel 2022 ha segnato un punto di svolta. Ha portato più vincoli, più costi, ma anche una maggiore legittimità. Ha contribuito a ripulire il mercato, con la scomparsa di alcuni operatori o la loro scelta di uscire dal quadro normativo.
Allo stesso tempo, il settore rimane molto dinamico. Continuano a nascere molte nuove aziende. Ciò riflette sia l'attrattiva del modello per i banchieri, sia l'evoluzione dei clienti, che si dimostrano sempre più maturi e aperti a soluzioni alternative.
Cosa ricorda dei Custodian Awards di quest'anno?
Mi ha colpito un messaggio espresso molto chiaramente, in particolare da Sergio Ermotti. La piazza finanziaria svizzera non può essere costruita e prosperare semplicemente a causa delle difficoltà incontrate in altre parti del mondo. Se la gestione patrimoniale funziona bene in Svizzera, non può essere solo perché funziona meno bene altrove. Questa non è una strategia né una proposta di valore sostenibile.
Questo costringe il settore a porsi le domande giuste. Qual è il nostro vero valore aggiunto? Cosa ci distingue, al di là della stabilità o del contesto? A mio avviso, le risposte risiedono nella qualità del nostro servizio, nella nostra capacità di offrire soluzioni personalizzate, nella profondità delle nostre competenze e, soprattutto, nella diversità del modello svizzero, in cui convivono banche e gestori patrimoniali indipendenti.
È proprio questa complementarietà il punto di forza del mercato. Ed è anche ciò che l'Alleanza cerca di incoraggiare, promuovendo un ecosistema in cui gli attori, anche i concorrenti, sono in grado di parlare tra loro e progredire insieme.
Infine, vorrei sottolineare l'impegno delle banche presenti all'evento di quest'anno. La loro presenza e il loro interesse confermano che il segmento dei gestori indipendenti è ormai riconosciuto come elemento strutturante del panorama.
Che cosa deve essere oggi una banca depositaria per un gestore indipendente?
Oggi le aspettative sono elevate. La solidità finanziaria rimane un requisito fondamentale, così come la stabilità dei team e la qualità della reputazione. Ma i criteri di differenziazione sono altri. L'eccellenza operativa è essenziale, così come la competitività dei prezzi. Soprattutto, la tecnologia è diventata un elemento centrale. I manager si aspettano sistemi integrati in grado di interfacciarsi con i propri strumenti, con un elevato livello di automazione. Non si tratta più solo di eseguire gli ordini, ma di offrire un'infrastruttura fluida ed efficiente.
Le banche depositarie hanno preso la misura delle trasformazioni operate dai gestori indipendenti?
Nel complesso sì, ma in modo molto disomogeneo. Non tutte le banche si muovono allo stesso ritmo, a seconda delle loro risorse e della loro strategia. Ciò che è chiaro, tuttavia, è che il segmento è ormai riconosciuto come strategico. La Svizzera rimane un mercato molto specifico, con una densità e un dinamismo che non si trovano altrove.
Il modello di business sta cambiando, con una più chiara separazione dei ruoli. Le banche si stanno orientando verso un ruolo di piattaforma, fornendo la custodia degli asset, l'esecuzione e l'infrastruttura operativa, mentre i gestori indipendenti si concentrano sulle relazioni con i clienti e sulla consulenza.
Tuttavia, c'è ancora margine di miglioramento. Le banche potrebbero essere più proattive nel modo in cui interagiscono con i gestori patrimoniali, in particolare per quanto riguarda le loro offerte di gestione patrimoniale. Attualmente, queste interazioni sono talvolta ancora troppo timide.