La gestione patrimoniale svizzera ha ovviamente cambiato volto dall’introduzione delle leggi LEFin e LSFin. Lungi dall’aver indebolito il modello, i nuovi requisiti hanno accelerato la professionalizzazione del settore e chiarito il ruolo dei suoi attori. Vivien Jain ripercorre i cambiamenti che oggi stanno ridefinendo la professione, dai nuovi profili dei clienti alle trasformazioni tecnologiche, e sottolinea la volontà dell’ASG di rafforzare il proprio ruolo nei confronti dei gestori patrimoniali.
A due anni dall’entrata in vigore della LEFin, come vede l’evoluzione dei gestori indipendenti in Svizzera?
Vivien Jain: Se dovessi sottolineare un solo aspetto, sarebbe la resilienza del modello svizzero di gestione patrimoniale. Quando è stata introdotta la LEFin, molti osservatori prevedevano la scomparsa delle strutture più piccole, sotto il peso dei nuovi requisiti normativi, come si era potuto osservare in altre giurisdizioni.
Ma ciò semplicemente non è avvenuto. Gli ultimi dati mostrano che il gestore mediano impiega ancora poco più di tre persone. Il settore rimane quindi in gran parte composto da piccole imprese in cui lavorano solo uno, due o tre professionisti. Il dato è piuttosto notevole. Il quadro normativo è decisamente più rigoroso, ma le strutture di piccolissime dimensioni possono continuare ad avere un vero successo in Svizzera.
Naturalmente, il numero di società è diminuito rispetto alle stime formulate diversi anni fa. Questa evoluzione è tuttavia spiegabile più con un chiarimento dell’ambito della professione che con un declino del modello indipendente. La normativa ha permesso di identificare meglio gli operatori che esercitano effettivamente un’attività di gestione patrimoniale. Prima della LEFin, molti si presentavano come gestori di portafoglio senza esercitare realmente l’attività di gestione discrezionale soggetta a vigilanza. Oggi i contorni della professione sono definiti con maggiore chiarezza e il suo livello di professionalizzazione si è notevolmente rafforzato. La LEFin non ha quindi stravolto il mercato, ma ha soprattutto contribuito a rafforzare la credibilità del settore.
Anche i dati meritano di essere contestualizzati. Spesso si confrontano le 2'500 società registrate presso la FINMA nel 2020 con i circa 1'400 gestori patrimoniali attualmente autorizzati. Due fattori spiegano questa discrepanza. Da un lato, circa 500 di queste entità erano in realtà trustee. Dall’altro, la diminuzione del numero di gestori riflette un’ondata di pensionamenti verificatasi a partire dal 2020, che inizialmente non è stata compensata dall’arrivo di nuovi operatori. Questa tendenza sembra tuttavia invertirsi, poiché la FINMA ha registrato 61 nuove richieste di autorizzazione nel 2025.
Quali sono oggi le principali forze strutturali che plasmano il settore?
Oggi convergono diverse tendenze a lungo termine. La prima riguarda il ricambio generazionale, sia all’interno delle società di gestione che tra i loro clienti. Numerosi gestori patrimoniali forniscono ormai consulenza a diverse generazioni della stessa famiglia. Man mano che questo fenomeno si accelera, i consulenti devono imparare a rispondere alle aspettative di profili sempre più variegati. Parallelamente, la trasformazione tecnologica sta accelerando.
La digitalizzazione non è più una prospettiva a medio termine, poiché sta già ridefinendo le pratiche del settore. L’intelligenza artificiale è ovviamente una delle principali evoluzioni. Tutti ne parlano, ma la vera domanda è: chi saprà integrarla efficacemente nel proprio modello di business per migliorare l’efficienza senza compromettere la qualità del servizio?
Anche la regolamentazione rimarrà un fattore determinante. Il ruolo di un’associazione non è quello di opporsi alla regolamentazione, ma di garantire che essa si evolva in modo da preservare il dinamismo imprenditoriale che da sempre caratterizza la gestione patrimoniale in Svizzera.
Dove vede le principali opportunità di crescita per i gestori patrimoniali indipendenti?
Il trasferimento del patrimonio da una generazione all’altra rappresenta probabilmente la più grande opportunità del momento. I creatori di ricchezza di oggi sono molto diversi dalle generazioni precedenti. Vediamo sempre più imprenditori, fondatori, investitori in criptovalute o creatori di contenuti accumulare ingenti patrimoni in età molto più giovane. Oggi non è più raro vedere giovani imprenditori costruire la propria fortuna prima ancora di compiere i trent’anni. Per affiancarli, occorre quindi adottare approcci completamente diversi. Le loro aspettative, le loro abitudini comunicative e la loro cultura di investimento non sono le stesse dei clienti tradizionali del private banking.
Detto questo, resto convinto che la più grande opportunità risieda nelle famiglie già assistite. I gestori che oggi forniscono consulenza ai genitori si trovano nella posizione ideale per instaurare un rapporto con la generazione successiva prima ancora che abbia inizio la trasmissione del patrimonio. Ciò consente di garantire continuità e di rafforzare le relazioni con i clienti nel lungo periodo.
Anche l’intelligenza artificiale rappresenta una straordinaria opportunità di crescita, poiché consentirà alle società di migliorare la propria efficienza preservando al contempo il servizio altamente personalizzato che contraddistingue i gestori patrimoniali.
Alla luce della sua esperienza presso Aquila, quali attori subiscono oggi le maggiori pressioni, sia sul piano operativo che economico?
Curiosamente, non si tratta né delle strutture più piccole né di quelle più grandi. Le società più piccole rimangono straordinariamente agili. Operano con strutture di costo snelle, spesso senza infrastrutture informatiche complesse né grandi funzioni di supporto. Riescono a rimanere redditizie con risorse relativamente limitate. Le grandi organizzazioni, dal canto loro, hanno già raggiunto dimensioni sufficienti per assorbire i costi legati alla conformità, alla tecnologia e alle operazioni.
La vera sfida riguarda le società di medie dimensioni. Quando arrivano ad avere quattro, cinque o sei relationship manager, la loro complessità generalmente aumenta in modo significativo. I processi si complicano, gli investimenti tecnologici diventano indispensabili e le esigenze in materia di compliance aumentano progressivamente. Le società devono quindi scegliere se mantenere un modello volutamente snello o investire nel proprio sviluppo per raggiungere dimensioni che consentano di assorbire meglio i costi. Questa fase di transizione costituisce probabilmente una delle principali tensioni economiche nel settore oggi.
Direbbe che l’approccio normativo della FINMA è diventato troppo uniforme?
Sì, ed è probabilmente uno dei temi più importanti che continuiamo ad affrontare con la FINMA. I gestori patrimoniali sono fondamentalmente diversi dalle banche. Non detengono attività nel proprio bilancio, lavorano con banche depositarie e presentano un profilo di rischio completamente diverso. La regolamentazione dovrebbe quindi riflettere queste differenze.
Il principio chiave dovrebbe sempre essere quello della proporzionalità e di un approccio basato sul rischio. Numerosi esempi concreti dimostrano che alcune aspettative attuali non sempre corrispondono alla realtà operativa di questi gestori. Una recente discussione ha riguardato in particolare il filtraggio delle sanzioni, con l’obbligo per le società di aggiornare gli elenchi delle sanzioni entro ventiquattro ore dalla loro pubblicazione. Tale termine è ovviamente essenziale per le banche che eseguono le operazioni, ma è molto meno rilevante per i gestori i cui attivi sono depositati presso banche regolamentate.
La stessa logica si applica ad ambiti quali la «best execution». Alcuni requisiti tendono oggi ad avvicinarsi a quelli imposti alle banche, mentre le realtà operative sono molto diverse. Una vigilanza basata sui rischi ha il grande merito di concentrare le risorse laddove i rischi sono realmente presenti, piuttosto che applicare gli stessi standard a tutti i modelli di business.
Quali sono le priorità strategiche dell’ASG per i prossimi anni?
Sono due. La prima consiste nell’aumentare la nostra visibilità e la nostra influenza. Desideriamo ampliare la nostra base associativa per rappresentare meglio gli interessi del settore presso l’autorità di regolamentazione e le autorità politiche. Oggi rappresentiamo già oltre il 60% del mercato. La mia ambizione è avvicinarci all’80%, poiché una base più ampia ci darà maggiore peso nelle discussioni.
La seconda priorità è quella di ampliare notevolmente i servizi offerti ai nostri soci. Quando un gestore patrimoniale si trova di fronte a una questione normativa, operativa o tecnologica, l’ASG deve essere il suo primo punto di riferimento.
Ciò passa attraverso lo sviluppo di guide pratiche, standard settoriali, modelli e raccomandazioni concrete. La rappresentanza degli interessi della professione rimane essenziale, ma un’associazione deve anche fornire risposte operative alle preoccupazioni quotidiane dei propri membri. È in questa direzione che desideriamo far evolvere l’ASG.
In che modo l’ASG può posizionarsi maggiormente come fornitore di servizi?
La difesa degli interessi della professione rimarrà al centro della nostra missione, ma le aspettative dei soci si sono evolute. Essi desiderano inoltre poter contare su un supporto concreto per affrontare le questioni che si presentano quotidianamente. Quando entra in vigore una nuova normativa o una circolare della FINMA, si aspettano risposte chiare sulle sue implicazioni pratiche, su come prepararsi e sulle misure da adottare.
L’obiettivo è evitare che ogni società debba elaborare da sola le proprie soluzioni. L’associazione deve poter mettere a disposizione guide pratiche, modelli, standard comuni e raccomandazioni concrete. Abbiamo già avviato questo percorso attraverso diverse iniziative, in particolare tavole rotonde sugli audit, raccomandazioni in materia di sicurezza informatica e strumenti destinati a facilitare l’applicazione dei requisiti normativi. A lungo termine, desideriamo che l’ASG diventi il punto di riferimento per i gestori patrimoniali quando cercano una risposta a una questione operativa o normativa.
Qual è oggi la dimensione del mercato svizzero della gestione patrimoniale indipendente?
Sulla base dei dati raccolti presso gli organismi di vigilanza e la FINMA, e successivamente pubblicati nel nostro Yearbook, stimiamo che i gestori patrimoniali amministrino oggi circa 500 miliardi di franchi di attivi.
Le stime possono naturalmente variare. Alcuni operatori avanzano cifre comprese tra i 200 e gli 800 miliardi di franchi, ma riteniamo che la cifra di 500 miliardi rappresenti la valutazione più credibile ad oggi. Al di là di queste cifre, il mercato continua a svilupparsi e resto convinto del potenziale di crescita della gestione patrimoniale in Svizzera.