La gestion de fortune suisse a bien évidemment changé de visage depuis l’introduction des LEFin / LSFin. Loin d’avoir affaibli le modèle, les nouvelles exigences ont accéléré la professionnalisation du secteur et clarifié le rôle de ses acteurs. Vivien Jain revient sur les évolutions qui redessinent aujourd’hui la profession, des nouveaux profils de clients aux transformations technologiques, et sur la volonté de l’ASG de renforcer son rôle auprès des gestionnaires de fortune.
Deux ans après la mise en œuvre de la LEFin, comment voyez-vous évoluer les gérants indépendants en Suisse ?
Vivien Jain : S’il ne fallait retenir qu’un élément, c’est la résilience du modèle suisse de gestion de fortune. Lorsque la LEFin a été introduite, de nombreux observateurs prédisaient la disparition des plus petites structures, sous le poids des nouvelles exigences réglementaires, comme cela avait pu être observé dans d’autres juridictions.
Cela n’a tout simplement pas eu lieu. Les derniers chiffres montrent que le gestionnaire médian emploie toujours un peu plus de trois personnes. Le secteur reste donc largement composé de petites entreprises où émargent seulement un, deux ou trois professionnels. Le constat est assez remarquable. Le cadre réglementaire est nettement plus exigeant, mais les très petites structures peuvent continuer à rencontrer un réel succès en Suisse.
Bien entendu, le nombre de sociétés a diminué par rapport aux estimations établies il y a plusieurs années. Cette évolution s’explique toutefois davantage par une clarification du périmètre de la profession que par un recul du modèle indépendant. La réglementation a permis de mieux identifier les acteurs qui exercent réellement une activité de gestion de fortune. Avant la LEFin, ils étaient beaucoup à se présenter comme des gestionnaires de portefeuille sans exercer véritablement l’activité de gestion discrétionnaire soumise à surveillance. Aujourd’hui, les contours de la profession sont plus clairement définis et son niveau de professionnalisation s’est considérablement renforcé. La LEFin n’a donc pas bouleversé le marché. Elle a surtout contribué à renforcer la crédibilité du secteur.
Les chiffres méritent également d’être replacés dans leur contexte. On compare souvent les 2’500 sociétés enregistrées auprès de la FINMA en 2020 aux quelque 1’400 gestionnaires de fortune aujourd’hui autorisés. Deux facteurs expliquent cet écart. D’une part, près de 500 de ces entités étaient en réalité des trustees. D’autre part, la diminution du nombre de gestionnaires reflète une vague de départs à la retraite intervenue depuis 2020, qui n’a pas été compensée, dans un premier temps, par l’arrivée de nouveaux acteurs. Cette tendance semble toutefois s’inverser, puisque la FINMA a enregistré 61 nouvelles demandes d’autorisation en 2025.
Quelles sont aujourd’hui les grandes forces structurelles qui façonnent le secteur ?
Plusieurs tendances de long terme convergent aujourd’hui. La première concerne le passage de génération, aussi bien au sein des sociétés de gestion que chez leurs clients. De nombreux gestionnaire de fortune conseillent désormais plusieurs générations d’une même famille. À mesure que ce phénomène s’accélère, les conseillers doivent apprendre à répondre aux attentes de profils toujours plus variés. Parallèlement, la transformation technologique s’accélère.
La digitalisation n’est plus une perspective à moyen terme, puisqu’elle redéfinit déjà les pratiques du métier. L’intelligence artificielle est évidemment l’une des évolutions majeures. Tout le monde en parle, mais la véritable question est de savoir qui saura l’intégrer efficacement dans son modèle d’affaires afin d’améliorer son efficacité sans compromettre la qualité du service.
La réglementation restera aussi un facteur déterminant. Le rôle d’une association n’est pas de s’opposer à la réglementation, mais de veiller à ce qu’elle évolue d’une manière qui préserve le dynamisme entrepreneurial qui a toujours caractérisé la gestion de fortune en Suisse.
Où voyez-vous les principales opportunités de croissance pour les gestionnaires de fortune indépendants ?
La transmission du patrimoine entre générations constitue probablement la plus grande opportunité du moment. Les créateurs de richesse d’aujourd’hui sont très différents des générations précédentes. Nous voyons de plus en plus d’entrepreneurs, de fondateurs, d’investisseurs dans les cryptomonnaies ou encore de créateurs de contenu accumuler des fortunes importantes à un âge beaucoup plus jeune. Il n’est plus rare aujourd’hui de voir de jeunes entrepreneurs bâtir leur fortune avant même l’âge de trente ans. Pour les accompagner, il faut donc adopter des approches totalement différentes. Leurs attentes, leurs habitudes de communication et leur culture d’investissement ne sont pas les mêmes que celles des clients traditionnels de la banque privée.
Cela étant, je reste convaincu que la plus grande opportunité réside auprès des familles déjà accompagnées. Les gestionnaires qui conseillent aujourd’hui les parents sont idéalement positionnés pour créer une relation avec la génération suivante avant même que la transmission du patrimoine ne soit initiée. Cela permet d’assurer une continuité et de renforcer les relations clients sur le long terme.
L’intelligence artificielle représente également une formidable opportunité de croissance, car elle permettra aux sociétés d’améliorer leur efficacité tout en préservant le service hautement personnalisé qui distingue les gestionnaires de fortune.
À la lumière de votre expérience chez Aquila, quels acteurs subissent aujourd’hui les plus fortes contraintes, que ce soit sur le plan opérationnel ou économique ?
Curieusement, il ne s’agit ni des plus petites structures ni des plus grandes. Les plus petites sociétés restent remarquablement agiles. Elles fonctionnent avec des structures de coûts légères, souvent sans infrastructures informatiques complexes ni grandes fonctions de support. Elles peuvent rester rentables avec des ressources relativement limitées. Les grandes organisations, de leur côté, ont déjà atteint une taille suffisante pour absorber les coûts liés à la compliance, à la technologie et aux opérations.
Le véritable défi concerne les sociétés intermédiaires. Lorsqu’elles arrivent à quatre, cinq ou six relationship managers, leur complexité augmente généralement de manière significative. Les processus se complexifient, les investissements technologiques deviennent incontournables et les besoins en matière de compliance s’élèvent progressivement. Les sociétés doivent alors choisir entre préserver un modèle volontairement léger ou investir dans leur développement afin d’atteindre une taille permettant de mieux absorber leurs coûts. Cette phase de transition constitue probablement l’une des principales tensions économiques dans le secteur aujourd’hui.
Diriez-vous que l’approche réglementaire de la FINMA est devenue trop uniforme ?
Oui, et c’est probablement l’un des sujets les plus importants que nous continuons à traiter avec la FINMA. Les gestionnaires de fortune sont fondamentalement différents des banques. Ils ne détiennent pas d’actifs à leur bilan, travaillent avec des banques dépositaires et présentent un profil de risque totalement différent. La réglementation devrait donc refléter ces différences.
Le principe clé devrait toujours être celui de la proportionnalité et d’une approche fondée sur les risques. De nombreux exemples concrets montrent que certaines attentes actuelles ne correspondent pas toujours à la réalité opérationnelle de ces gestionnaires. Une discussion récente portait notamment sur le filtrage des sanctions, avec l’exigence pour les sociétés de mettre à jour les listes de sanctions dans les vingt-quatre heures suivant leur publication. Ce délai est évidemment essentiel pour les banques qui exécutent des transactions, mais il est beaucoup moins pertinent pour des gestionnaires dont les actifs sont déposés dans des banques réglementées.
La même logique s’applique à des domaines comme la best execution. Certaines exigences tendent aujourd’hui à se rapprocher de celles imposées aux banques, alors que les réalités opérationnelles sont très différentes. Une supervision fondée sur les risques a le grand mérite de concentrer les ressources là où les risques sont réellement présents, plutôt que d’appliquer les mêmes standards à tous les modèles d’affaires.
Quelles sont les priorités stratégiques de l’ASG pour les prochaines années ?
Elles sont au nombre de deux. La première consiste à accroître notre visibilité et notre influence. Nous souhaitons élargir notre base de membres afin de mieux représenter les intérêts du secteur auprès du régulateur et des autorités politiques. Nous représentons déjà plus de 60 % du marché aujourd’hui. Mon ambition est de nous rapprocher des 80 %, car une assise plus large nous donnera davantage de poids dans les discussions.
La deuxième priorité est d’étendre considérablement les services proposés à nos membres. Lorsqu’un gestionnaire de fortune rencontre une question réglementaire, opérationnelle ou technologique, l’ASG doit être son premier réflexe.
Cela passe par le développement de guides pratiques, de standards sectoriels, de modèles et de recommandations concrètes. La représentation des intérêts de la profession demeure essentielle, mais une association doit également apporter des réponses opérationnelles aux préoccupations quotidiennes de ses membres. C’est dans cette direction que nous souhaitons faire évoluer l’ASG.
Comment l’ASG peut-elle davantage se positionner comme un prestataire de services ?
La défense des intérêts de la profession restera au cœur de notre mission, mais les attentes des membres ont évolué. Ils souhaitent également disposer d’un accompagnement concret face aux questions qui se posent au quotidien. Lorsqu’une nouvelle réglementation ou une circulaire de la FINMA entre en vigueur, ils attendent des réponses claires sur ses implications pratiques, sur la manière de s’y préparer et sur les mesures à mettre en place.
L’objectif est d’éviter que chaque société doive développer seule ses propres réponses. L’association doit pouvoir mettre à disposition des guides pratiques, des modèles, des standards communs et des recommandations concrètes. Nous avons déjà engagé cette démarche à travers différentes initiatives, notamment des tables rondes sur les audits, des recommandations en matière de cybersécurité et des outils destinés à faciliter l’application des exigences réglementaires. À terme, nous souhaitons que l’ASG devienne le réflexe des gestionnaires de fortune lorsqu’ils recherchent une réponse à une question opérationnelle ou réglementaire.
Quelle est aujourd’hui la taille du marché suisse de la gestion de fortune indépendante ?
Sur la base des données recueillies auprès des organismes de surveillance et de la FINMA, et publiées ensuite dans notre Yearbook, nous estimons que les gestionnaires de fortune gèrent aujourd’hui près de 500 milliards de francs d’actifs.
Les estimations peuvent naturellement varier. Certains acteurs avancent des montants compris entre 200 et 800 milliards de francs, mais nous considérons que le chiffre de 500 milliards constitue l’évaluation la plus crédible à ce jour. Au-delà de ces chiffres, le marché poursuit son développement et je reste convaincu du potentiel de croissance de la gestion de fortune en Suisse.