Qu’est-ce qui rend aujourd’hui le marché suisse des EAM si attractif pour des plateformes comme la vôtre ?
Kurt MacAlpine.
La Suisse reste l’un des grands centres mondiaux de la gestion de fortune. Pour Corient, l’attractivité de ce marché repose à la fois sur la sophistication de la clientèle, la qualité entrepreneuriale des acteurs en place et la fragmentation encore importante du segment EAM. Notre ambition est de construire à l’échelle planétaire un partnership axé sur la gestion indépendante et dédié aux clients ultra-high-net-worth. La Suisse occupe une place centrale dans cette stratégie en raison de son positionnement international et de son expertise historique.
Un aspect souvent mal compris dans le wealth management a trait à la notion même de modèle “global”. De nombreuses institutions opèrent dans plusieurs juridictions, mais très peu sont réellement organisées pour servir leurs clients de manière fluide en cross-border. Chez Corient, nous avons voulu bâtir un modèle qui s’inspire davantage d’un partenariat intégré, du type conseil, que d’une structure bancaire traditionnelle. Cela signifie organiser l’entreprise autour du client et non autour de silos locaux.
Lorsqu’une famille décide de déplacer ou de consolider des actifs d’une juridiction à une autre, les organisations traditionnelles créent souvent des frictions internes parce que les équipes restent rémunérées localement. Nous avons construit Corient avec une philosophie différente. Dans le cadre d’un partenariat intégré, les équipes collaborent globalement autour du client. Cette approche devient particulièrement pertinente pour les familles UHNW dont les actifs, les structures et les modes de vie se sont profondément internationalisés.
Daniel Pinto.
Le marché suisse présente aujourd’hui une structure très polarisée. D’un côté, les grandes banques privées disposent de ressources humaines et financières considérables, mais avec des modèles opérationnels qui ne sont pas toujours alignés avec les intérêts et les attentes des clients UHNW. De l’autre, on trouve des centaines de gérants indépendants et de multi family offices qui offrent une approche sans conflits d’intérêts, mais qui ne disposent généralement pas des ressources nécessaires pour investir globalement à travers les classes d’actifs ou proposer des capacités family office plus étendues.
C’est précisément là que nous voyons une opportunité importante, car nous sommes capables d’apporter aux clients le meilleur de ces deux mondes.
Quels sont les principaux besoins du marché auxquels vous cherchez à répondre à travers cette stratégie d’acquisition ?
Daniel Pinto.
Les grandes familles recherchent aujourd’hui des services qui combinent indépendance et capacités institutionnelles. Elles attendent également de plus en plus de leurs conseillers qu’ils dépassent le simple cadre de la gestion de portefeuille pour proposer des prestations plus larges qui s’étendent au wealth planning, à la structuration, à la gouvernance familiale, à la transmission, ou encore à la philanthropie.
Cette évolution transforme forcément le rôle traditionnel des EAM, qui ont désormais besoin d’infrastructures plus larges, de technologies plus avancées et de capacités globales.
Il existe aujourd’hui un écart croissant entre le niveau de sophistication des attentes clients et les ressources réellement disponibles au sein des structures indépendantes. Nous pensons être particulièrement bien positionnés pour combler cet écart.
Kurt MacAlpine.
La richesse devient à la fois plus internationale et plus complexe. Les familles opèrent désormais dans plusieurs juridictions et recherchent un conseil coordonné à l’échelle mondiale. Notre objectif est de combiner des capacités d’investissement de niveau institutionnel avec un modèle de partnership conçu pour accompagner les clients globalement, sans conflits internes.
Cela passe par une plateforme d’investissement qui couvre l’ensemble des classes d’actifs, publiques comme privées, et par la capacité d’accompagner les familles sur des problématiques plus larges de structuration, de gouvernance et de family office. Nous pensons que l’avenir du wealth management, ciblé sur les UHNWI, réside précisément dans cette combinaison entre expertise en investissement et conseil holistique.
Comment voyez-vous évoluer le marché suisse des EAM au cours des prochaines années ?
Kurt MacAlpine.
La consolidation est inévitable. L’augmentation des attentes clients, le renforcement réglementaire et les problématiques de succession accélèrent cette dynamique. Les gérants indépendants ont de plus en plus besoin de taille critique pour accéder aux technologies, aux marchés privés, aux capacités family office et à des ressources d’investissement plus globales.
Dans le même temps, l’économie du secteur évolue rapidement. Les clients attendent aujourd’hui des services comparables à ceux des grandes institutions, avec reporting consolidé, accès aux marchés privés et conseil extrêmement personnalisé. Cela élève considérablement les exigences pour les plus petites structures.
Daniel Pinto.
Nous pensons que la Suisse verra progressivement émerger de très grandes plateformes d’EAM opérant à l’échelle des banques privées — sans être banques pour autant. Le nombre d’acteurs diminuera probablement, mais les structures restantes seront significativement plus importantes et plus internationales.
La frontière entre banques privées, EAM et multi family offices devient d’ailleurs de plus en plus floue à mesure que les clients recherchent une approche plus globale et intégrée. Les gagnants seront les acteurs capables de construire des modèles favorisant une collaboration fluide entre les métiers, les services et les juridictions, au bénéfice du client.
Comment expliquez-vous que les grands gérants indépendants aient jusqu’ici échoué à se rapprocher ?
Daniel Pinto.
Le défi n’est pas l’acquisition elle-même, mais l’intégration. Beaucoup d’opérations échouent parce que les structures restent fragmentées après la transaction, culturellement et opérationnellement. Chez Corient, l’intégration commence immédiatement après la signature. L’objectif est de fonctionner sous un seul partnership, une seule culture et une seule plateforme. C’est beaucoup plus difficile qu’on ne le pense. Réunir des entrepreneurs du wealth management suppose un alignement non seulement stratégique, mais aussi culturel, organisationnel et philosophique. Corient possède une solide expérience dans ce domaine.
Kurt MacAlpine.
Corient n’est pas un simple réseau de gérants indépendants qui partagent une même infrastructure. C’est un véritable partnership dans lequel les clients appartiennent à la firme et non à des individus. Cet alignement est essentiel si l’on veut consolider de manière durable. Beaucoup de plateformes reposent sur une logique d’ingénierie financière qui s’en tient au court terme. Nous essayons au contraire de bâtir quelque chose de pérenne, ce qui change profondément la nature de la discussion, autant avec les fondateurs qu’avec les clients.
Quelle est aujourd’hui la stratégie de Corient en Europe, et plus particulièrement en Suisse ?
Kurt MacAlpine.
L’Europe revêt une importance stratégique majeure, car le patrimoine des Ultra High s’internationalise de plus en plus. Il est clair que les acquisitions de Stanhope et Bedrock ont considérablement renforcé notre présence en Suisse et plus largement en Europe.
Daniel Pinto.
La Suisse occupe une place centrale dans notre stratégie européenne. Bedrock constitue une étape importante, mais certainement pas la dernière. Nous continuons à analyser d’autres opportunités avec des structures partageant notre culture entrepreneuriale et notre focus UHNW.
A ce propos, quel type de structures ciblez-vous aujourd’hui ?
Kurt MacAlpine.
Nous restons extrêmement sélectifs. Nous recherchons des structures qui servent déjà une clientèle ultra-high-net-worth, avec une culture compatible à notre modèle de partnership. L’objectif n’est pas simplement d’acquérir des actifs, mais de réunir des entrepreneurs souhaitant continuer à construire et développer leur activité au sein d’une organisation plus large. Nous nous intéressons plus particulièrement aux sociétés qui disposent de relations clients fortes, d’une exposition internationale et d’une véritable culture du conseil.
Daniel Pinto.
Il ne s’agit pas pour nous de courir après la taille. Les structures qui s’intègrent le mieux sont généralement celles qui fonctionnent déjà avec une logique de multi family office. Elles comprennent que le wealth management ne consiste plus uniquement à gérer des portefeuilles, mais à accompagner les familles de manière plus globale. Nous souhaitons également intégrer des structures dont les fondateurs n’ont pas le sentiment de “sortir” de leur entreprise, mais au contraire d’adhérer à une vision entrepreneuriale plus large et de poursuivre leur développement avec nous.
Quel type de plateforme cherchez-vous à construire ?
Kurt MacAlpine.
Nous essayons de créer une nouvelle catégorie d’acteur dans le wealth management. Ni banque privée, ni consolidateur traditionnel, ni simple multi family office, mais un partnership mondial fondé sur son expertise dans le domaine des investissements, ses capacités family office et sa capacité à délivrer un conseil indépendant sans conflits d’intérêts. Aujourd’hui, notre plateforme d’investissement fonctionne déjà avec des capacités institutionnelles couvrant les marchés publics comme privés, tout en conservant la culture entrepreneuriale d’une structure indépendante.
Daniel Pinto.
La dimension entrepreneuriale est essentielle. Les fondateurs qui rejoignent Corient restent partenaires et actionnaires du groupe. C’est une différence majeure. Dans la plupart des transactions qui ont cours dans le secteur, il s’agit en réalité d’une sortie. Ici, les entrepreneurs continuent à construire leur activité au sein du partnership.
Ce modèle est particulièrement pertinent en Suisse, où de nombreux EAM ont passé leur vie à développer leur société sans pour autant souhaiter prendre leur retraite immédiatement. Ils veulent encore croître, développer leurs relations clients et rester impliqués dans la trajectoire stratégique de l’entreprise.
Quels sont vos objectifs à long terme ?
Daniel Pinto.
Nous construisons sur le long terme, non dans une logique de cycle private equity plutôt court-termiste Lorsque des entrepreneurs rejoignent Corient, l’histoire ne s’arrête pas avec la transaction. Elle commence à ce moment-là.
Kurt MacAlpine.
Nous pensons que l’industrie évolue vers un nombre plus restreint de plateformes indépendantes mondiales, mais beaucoup plus puissantes. Notre ambition est que Corient devienne l’un des acteurs de référence dans le cadre de cette transformation.