Novum gestisce oggi circa dieci miliardi di dollari per poco più di quaranta famiglie. In otto anni, il multi family office ha ampliato la propria portata senza cambiare rotta, strutturando progressivamente i propri team e le proprie competenze per far fronte a una complessità crescente. Gabriele Gallotti ripercorre questo percorso e ribadisce la convinzione che la crescita abbia senso solo se rimane sotto controllo, al servizio della qualità.
Quali sono i servizi che offrite oggi e che non avevate previsto al momento della creazione di Novum?
Oggi non offriamo servizi che non avessimo previsto sin dalla fondazione di Novum. La nostra ambizione era quella di costruire un single family office esternalizzato per le famiglie che assistiamo, con una copertura il più possibile completa delle loro esigenze patrimoniali, con la consapevole eccezione dei servizi di concierge.
D’altra parte, ciò che è profondamente cambiato non è tanto la natura dei servizi quanto la loro intensità, la loro profondità e, soprattutto, il profilo delle famiglie che si sono rivolte a noi. All’inizio avevamo in mente una clientela con un patrimonio compreso tra 50 e 250 milioni di franchi o di dollari. Era questo il nostro quadro di riferimento implicito. Otto anni dopo, questa base si è notevolmente evoluta. Ora lavoriamo molto spesso con famiglie che dispongono di diverse centinaia di milioni, a volte già organizzate attorno a strutture di tipo family office interno. In questi casi, il nostro ruolo cambia naturalmente. Veniamo a integrare i sistemi esistenti, a rafforzare alcune competenze o a occuparci di ambiti che le famiglie non desiderano internalizzare ulteriormente.
Due ambiti, tuttavia, hanno assunto un’importanza che non avevo previsto. Il primo è la pianificazione successoria. Con il tempo, il rapporto di fiducia si è approfondito al punto che le famiglie ci affidano questioni estremamente delicate. Non si tratta più solo di una classica strutturazione patrimoniale, ma di scenari di continuità, di organizzazione in caso di eventi imprevisti, di documentazione dettagliata delle strutture esistenti, dei conti, dei veicoli giuridici e degli interlocutori chiave. In alcuni casi, ciò arriva fino alla preparazione di veri e propri manuali di istruzioni destinati ai coniugi o ai figli.
Il secondo pilastro è il consolidamento patrimoniale. Abbiamo scelto molto presto di internalizzarlo, sebbene si tratti probabilmente di una delle attività più impegnative dal punto di vista operativo. Sarebbe stato molto più semplice esternalizzarlo, come fanno molti operatori del mercato. Con il passare del tempo, questa decisione si è rivelata uno dei nostri principali elementi di differenziazione. Mantenendo il pieno controllo del processo, siamo in grado di elaborare per ogni famiglia un consolidamento patrimoniale interamente su misura, nonché un sistema di rendicontazione adeguato alla sua struttura, alle sue esigenze e al suo modo di gestire il patrimonio.
Come si è strutturata e arricchita la vostra offerta di servizi nel corso del tempo?
L’evoluzione più significativa riguarda senza dubbio gli investimenti alternativi. Al lancio di Novum, questi occupavano un ruolo relativamente secondario. Preferivamo i mercati quotati, più trasparenti, più liquidi e più familiari. Ma il confronto con la realtà sul campo ha rapidamente modificato questa percezione. Le famiglie esprimono esigenze reali e strutturali in materia di asset privati, che si tratti di private equity, immobili, debito privato o infrastrutture. E queste esigenze non sono secondarie, ma sono fondamentali nella costruzione e nella gestione di un patrimonio moderno.
Abbiamo quindi progressivamente rafforzato le nostre risorse e competenze in questo settore. Gli asset privati non si improvvisano. Gli orizzonti di investimento sono lunghi, le strutture a volte complesse e le conseguenze di una decisione sbagliata possono farsi sentire a lungo. Col senno di poi, è stata senza dubbio la scelta giusta. Questo tipo di competenza non si impone dall’alto.
L’altra trasformazione fondamentale riguarda la tecnologia. Otto anni fa, probabilmente non avrei immaginato la portata che avrebbe assunto nel nostro modello. Oggi rappresenta una parte significativa dei nostri investimenti interni. Non è visibile direttamente dal lato del cliente, ma è diventata fondamentale per tutto ciò che riguarda l’efficienza operativa, la qualità dei dati, il consolidamento e il coordinamento dei team.
Attualmente, su quali servizi concentrate principalmente la vostra proposta di valore?
Credo che la domanda sia quasi fuorviante. Non vendiamo servizi isolati. Vendiamo una capacità di esecuzione globale. Ogni famiglia ha le proprie priorità. Alcune sono fortemente orientate agli investimenti, altre si concentrano maggiormente sulla strutturazione patrimoniale, la governance familiare, i finanziamenti o la successione. Sarebbe artificiale stabilire una gerarchia tra queste dimensioni.
Il nostro modello si basa in realtà su due grandi aree. La prima è il family office in senso lato. Comprende il consolidamento patrimoniale, i rapporti bancari, i crediti, i pagamenti, la strutturazione giuridica e la pianificazione successoria. La seconda è l’universo degli investimenti, che copre sia i mercati tradizionali che gli asset privati.
Ma il vero valore non risiede nella segmentazione di questi servizi. Risiede nella loro integrazione e nella capacità di produrre un livello di analisi e di esecuzione che il cliente non si aspettava necessariamente. È spesso qui che si gioca la differenza, nel divario tra ciò che ci si aspetta e ciò che viene effettivamente realizzato.
Qual è il cambiamento più evidente nella vostra clientela dalla fondazione di Novum?
Riguarda la dimensione media dei rapporti. Oggi assistiamo 45 famiglie per le quali gestiamo 10 miliardi di dollari di patrimonio. E come accennavo prima, ora lavoriamo molto regolarmente con famiglie che possiedono diverse centinaia di milioni. Chiaramente non erano il nostro target iniziale.
Ma al di là della soglia patrimoniale, è la natura della richiesta che conta per noi. Cerchiamo famiglie che desiderino un approccio globale e integrato, senza frammentazione del rapporto. Non creiamo valore gestendo una parte isolata di un patrimonio. Il valore emerge quando abbiamo il controllo dell’intero patrimonio: strutture, flussi, vincoli giuridici, dinamiche familiari. È a questa condizione che il nostro modello diventa pienamente rilevante.
Come vede l’evoluzione delle aspettative di queste famiglie nel tempo?
In sostanza, non credo che le aspettative siano cambiate radicalmente. Ciò che cambia è il contesto. I cicli mediatici e macroeconomici – pandemia, inflazione, tensioni geopolitiche, intelligenza artificiale, criptovalute – si susseguono a un ritmo molto sostenuto. Ogni volta si ha la sensazione di un cambiamento strutturale.
Ma se si osserva la gestione patrimoniale nel lungo periodo, i fondamenti rimangono sorprendentemente stabili. Disciplina, coerenza, gestione del rischio e visione a lungo termine ne sono sempre i principi fondamentali. Il nostro ruolo consiste spesso nel riportare le famiglie a questi fondamenti, evitando reazioni eccessive alle mode o ai cicli. L’evoluzione più evidente riguarda gli asset privati, ma riflette più la nostra capacità di rispondere a tali cambiamenti che l’emergere di un’esigenza del tutto nuova.
Dove vede le sue principali prospettive di crescita?
La mia visione della crescita è profondamente cambiata nel tempo. Ricordo che all’inizio dell’avventura Novum desideravo limitare volutamente la nostra crescita. Ero convinto che, oltre una certa dimensione, la qualità del servizio sarebbe inevitabilmente peggiorata. Otto anni dopo, devo ammettere che la realtà mi ha fatto cambiare idea.
La crescita è stata ben più significativa di quanto avrei mai potuto immaginare. Ma non è avvenuta a scapito della qualità. Questo mi ha portato a comprendere che la vera sfida non è la crescita in sé, ma la qualità di tale crescita.
Mi piace parlare di crescita sostenibile. Non sono gli asset in gestione a rendere la nostra attività difficilmente scalabile. Sono le famiglie che accompagniamo. Oggi gestiamo quasi 10 miliardi di dollari per 46 famiglie, con un team di 45 collaboratori. È proprio questo equilibrio che ci permette di mantenere un livello di servizio estremamente elevato.
Ma la crescita non si riduce alle sole cifre. Per crescere, bisogna anche riuscire ad attrarre i migliori talenti. Persone che non entrano in un’azienda solo per lo stipendio. Vogliono unirsi a un’avventura, a una visione, a un’ambizione e avere una vera storia di successo da raccontare. Bisogna poi fidelizzarli, dare loro la sensazione di partecipare in prima persona a questa creazione di valore e di far parte della «equity story» di Novum.
L’aspetto più incoraggiante è che questo modello è virtuoso. Se continuiamo a rispettare i nostri principali indicatori, ovvero una crescita sostenibile, una selezione rigorosa del personale e una qualità del servizio costante, allora i nostri clienti continueranno naturalmente a far crescere il proprio patrimonio. E quando un patrimonio è ben gestito, tende naturalmente ad aumentare nel tempo.
Quali sono i dati chiave per comprendere il percorso di Novum dal 2018?
Oggi assistiamo 45 famiglie, con circa 10 miliardi di dollari di patrimonio in gestione, e contiamo 45 collaboratori. Ciò che colpisce è la relazione quasi lineare tra il numero di famiglie e quello dei nostri collaboratori. Una famiglia, un collaboratore. Questa simmetria non è casuale. La dice lunga sulla nostra attività e sul modo in cui abbiamo scelto di esercitarla. Puntiamo innanzitutto sulle persone.
Come far crescere un multi family office mantenendo un elevato livello di personalizzazione?
Nel nostro modello, la personalizzazione non è standardizzabile. Si basa sulla qualità dei team e sulla loro capacità di gestire la complessità. Ecco perché la crescita e le assunzioni devono assolutamente procedere allo stesso ritmo.