L’intelligenza artificiale ha aperto un nuovo capitolo nella trasformazione tecnologica dei gestori indipendenti. Secondo Christophe Verbaere, tuttavia, essa potrà esprimere appieno il proprio potenziale solo se si baserà su dati strutturati e su un’organizzazione pronta a far evolvere le proprie pratiche. Infatti, al di là della tecnologia, sarà innanzitutto la capacità delle aziende e dei loro collaboratori di cambiare le proprie abitudini a determinare il ritmo di questa trasformazione.
Per quanto riguarda l’intelligenza artificiale, qual è oggi, secondo lei, il caso d’uso che crea più valore per un gestore indipendente?
Ciò che oggi ci si può aspettare dall’intelligenza artificiale è innanzitutto un aumento dell’efficienza. Consentire a un gestore o ai team operativi di gestire un maggior numero di pratiche e di clienti senza aumentare le risorse. Fare di più con ciò che si ha già a disposizione, liberando tempo per attività ad alto valore aggiunto piuttosto che per il lavoro amministrativo o le attività ripetitive. Si può sperare che, a lungo termine, l’IA contribuisca anche a migliorare le performance, la relazione con il cliente o la gestione dei rischi, ma prima di raggiungere questo obiettivo occorre ancora lavorare sulla dimostrazione dei risultati e sulla creazione di fiducia. La vera sfida, al di là delle dichiarazioni di facciata, è quella di cambiare in modo duraturo il modo di lavorare attraverso una transizione ben organizzata.
Perché un EAM dovrebbe iniziare la propria trasformazione digitale con una vera e propria strategia basata sui dati piuttosto che con l’intelligenza artificiale?
Perché le due cose non sono separate. Per liberare il potenziale dell’IA, è necessario basarsi sulla conoscenza interna, non solo sui dati esterni di cui tutti dispongono. Bisogna fare affidamento sull’organizzazione interna della conoscenza aziendale, che si tratti di dati digitali, documenti, rapporti di visita o comunicazioni. Sono convinto, da ben prima dell’avvento dell’IA, che un’architettura incentrata sui dati sia la chiave, anche se è più difficile da implementare quando non è stata concepita come tale fin dall’inizio. Quando si può partire da zero, è necessario porre l’IA al centro, il che presuppone che anche la conoscenza lo sia.
Per me, le due risorse fondamentali sono la conoscenza accumulata dall’azienda e dai suoi collaboratori. Tutto il resto può evolversi molto rapidamente. Una strategia basata sui dati permette inoltre di preservare questa conoscenza quando i collaboratori lasciano l’azienda, una sfida storica nel settore bancario e nella gestione patrimoniale. Rendere i dati una risorsa strutturata, condivisa e sfruttabile dall’azienda rappresenta quindi oggi un vero e proprio vantaggio competitivo.
Lei ha guidato diversi progetti di trasformazione tecnologica presso NS Partners. Quali sono i principali insegnamenti che ne ha tratto?
Innanzitutto, molta pazienza. Ci muoviamo in contesti complessi, costruiti in modo empirico, dove la tecnologia è stata a lungo solo una funzione di supporto. Da NS Partners ho la fortuna di far parte del comitato esecutivo, cosa che non sempre accade a chi si occupa di tecnologia. Finché la tecnologia non sarà considerata una sfida strategica e un «business enabler», sarà difficile accelerare il ritmo di adozione.
Come secondo insegnamento, parliamo proprio dell’adozione, che rimane il punto più complicato. A livello aziendale, si preferisce prima osservare cosa fanno gli altri e se hanno successo, prima di lanciarsi. È quindi necessario rimanere all’erta, pronti a proporre soluzioni. Non bisogna trascurare la necessità di un accompagnamento, da adattare alle esigenze e all’esperienza di ogni singolo individuo. Le esigenze sono molto diverse, l’IA è un campo vastissimo, in continua evoluzione e in rapida accelerazione. Qualunque sia la tecnologia, l’essere umano rimane il fattore più difficile da gestire, e l’IA non cambierà questa realtà.
Se oggi dovesse costruire da zero la piattaforma tecnologica di un grande gestore indipendente, quale configurazione vorrebbe darle?
Una volta ho avuto l’opportunità di partire da zero, con il sostegno della direzione. La tecnologia avanza così rapidamente che è impossibile prevedere cosa potrà cambiare tra sei mesi. L’unica certezza è che le conoscenze e le competenze dell’azienda costituiscono il suo patrimonio strategico. Il resto, dagli strumenti alle piattaforme passando per l’organizzazione, può evolversi.
Concretamente, occorre creare un “cervello centrale” che raccolga e strutturi la conoscenza dell’azienda. I vari elementi tecnologici si collegano poi a questo, senza mai perdere il controllo dei dati prodotti. Non ha alcun senso riprogettare i motori di calcolo o i modelli di rischio degli editori. Al contrario, i risultati devono confluire in questa base comune. In questo modo, l’azienda rimane indipendente dai propri strumenti e può sfruttare appieno i propri dati, in particolare grazie all’intelligenza artificiale.
Come saranno, o come dovrebbero essere, i PMS di prossima generazione?
Innanzitutto, dovranno integrare l’IA per potenziare il portfolio manager o il relationship manager, senza mai decidere al suo posto, ma fornendogli punti di vista che non avrebbe esplorato spontaneamente. Non è necessario ricreare questi modelli internamente. Spetta ai fornitori integrarli direttamente nelle proprie soluzioni. Sarà più opportuno recuperarne i risultati e, eventualmente, sviluppare i propri agenti come livello aggiuntivo.
Inoltre, i PMS dovranno offrire una migliore interfacciabilità con le controparti. Oggi si dedica troppo tempo a collegare i dati di mercato, le banche depositarie e i gestori esterni, con conseguenti rischi di errore.
Infine, il PMS non potrà più funzionare indipendentemente dal database clienti. I vincoli di investimento e la gestione dei rischi ci costringeranno a disporre di informazioni sui clienti direttamente nel PMS, senza però compromettere la riservatezza dei dati. Oggi le aziende investono molte risorse per creare interfacce tra un PMS che gestisce i portafogli e un archivio centrale contenente le informazioni sui clienti, mentre i controlli di conformità si basano proprio su questi dati. Una volta che questi elementi saranno collegati e arricchiti dall’intelligenza artificiale, potremo immaginare agenti in grado di ottimizzare le operazioni tenendo conto del portafoglio, del profilo del cliente e del suo contesto. Non dimentichiamo la difficoltà di garantire la sicurezza dei dati in tutto questo processo.
Quali professioni, funzioni o competenze subiranno le maggiori evoluzioni tra i gestori indipendenti nei prossimi anni?
Noi di NS Partners abbiamo scelto di investire nei sistemi e nell’intelligenza artificiale affinché i nostri collaboratori siano “potenziati” e per consentire alla struttura esistente di guadagnare in efficienza. Non credo all’idea, ampiamente diffusa dalla stampa, che gran parte dei posti di lavoro scomparirà con l’IA. È un discorso che si ripete ad ogni rivoluzione tecnologica da un secolo a questa parte. La vera sfida è quella dell’adattamento, che rimane più o meno facile a seconda dei profili.
La sfida centrale rimane l’adozione. Occorre innanzitutto conquistare la fiducia degli utenti aiutandoli a ridurre le attività ripetitive e a liberare tempo per attività a più alto valore aggiunto. Occorre poi rafforzare progressivamente la loro fiducia nei risultati forniti dagli agenti. Al di là dell’IA, le professioni si evolveranno anche con lo sviluppo di strumenti digitali per il marketing e la relazione con il cliente. In futuro, i clienti si aspetteranno di poter rivolgersi direttamente a un agente in grado di rispondere ad alcune delle loro domande.
Dove dovranno concentrare le loro priorità i dirigenti?
La lettura manuale dei documenti e l’inserimento manuale delle informazioni non dovrebbero più esistere. Richiedono tempo, generano errori e non apportano alcun valore aggiunto. È qui che l’IA può avere l’impatto più immediato, leggendo un documento, estraendone le informazioni e individuando le incongruenze. Una due diligence che prima richiedeva diverse ore può così essere ridotta a una frazione del tempo dedicata alla verifica e all’approfondimento, mentre il resto del tempo viene impiegato per analizzare e mettere in discussione le conclusioni dell’agente. L’abbiamo implementata internamente, in particolare per includere più fonti, migliorare la qualità e individuare le contraddizioni tra i documenti.
I gestori indipendenti devono avviare fin da subito i propri progetti tecnologici o attendere che sul mercato arrivino piattaforme specializzate in grado di soddisfare le loro esigenze?
Occorre trovare un equilibrio. Sugli elementi che creano una vera differenziazione, i gestori devono continuare a investire. Per il resto, per ciò che il cliente si aspetta senza che ciò costituisca un vantaggio competitivo, è meglio lasciare che gli editori integrino progressivamente l’IA e i dati nelle loro piattaforme.
La questione centrale sarà poi quella della connettività tra questi diversi sistemi. Alcune piattaforme stanno già lavorando per collegare tra loro i «gemelli digitali», un approccio che potrebbe trovare nuove applicazioni nel settore finanziario. Può sembrare ancora un’ipotesi futura, ma i cambiamenti sono già in atto.
In definitiva, indipendentemente dal sistema scelto, la chiave rimane il dato. La conoscenza deve diventare un bene aziendale ed essere gestita come tale.