In un contesto in cui i requisiti normativi, tecnologici e operativi stanno ridefinendo i contorni della gestione patrimoniale indipendente, i modelli di multi-family office si stanno affermando sempre di più. Stefano Fiala analizza l’ascesa di queste strutture, l’evoluzione del ruolo del consulente patrimoniale e le nuove sfide che gli operatori indipendenti devono affrontare per preservare la propria agilità rafforzando al contempo la propria organizzazione.
Perché il modello del multi-family office è oggi più rilevante di quanto non lo fosse dieci anni fa?
Le aspettative dei clienti sono cambiate notevolmente. Le famiglie facoltose si trovano oggi ad affrontare problematiche molto più complesse rispetto al passato e cercano interlocutori in grado di affiancarle ben oltre il semplice ambito degli investimenti. Parallelamente, la concorrenza nel settore si è fortemente intensificata. Gli operatori devono essere in grado di offrire una gamma di servizi molto più ampia per rimanere competitivi. I clienti si rivolgono sempre più spesso a strutture in grado di soddisfare tutte le loro esigenze, siano esse finanziarie, fiscali, patrimoniali, immobiliari o imprenditoriali. Il concetto di «one-stop shop» si è ampiamente affermato.
Questa evoluzione è legata anche alla crescente mobilità delle famiglie internazionali. Le considerazioni patrimoniali si intrecciano ormai con questioni relative alla residenza fiscale, alla strutturazione patrimoniale, alla governance familiare o ancora alla proprietà delle imprese. In questo contesto, un approccio multidisciplinare diventa indispensabile.
In che modo questa evoluzione trasforma concretamente il ruolo del consulente?
È vero che il suo ruolo è profondamente cambiato. I clienti cercano un interlocutore in grado di coordinare tutte le dimensioni del loro patrimonio. È quindi necessario comprendere le questioni relative alle strutture di detenzione, alla trasmissione, alla fiscalità, alla governance familiare, alla filantropia o ancora alle problematiche internazionali. Il consulente diventa progressivamente un direttore d’orchestra incaricato di garantire la coerenza tra i diversi esperti che affiancano la famiglia.
Il valore aggiunto non sta nel sostituire questi specialisti, ma nella capacità di coordinare i loro interventi attorno a una visione d’insieme.
Nel caso degli imprenditori, il patrimonio privato e quello professionale sono spesso strettamente legati. È quindi essenziale comprendere sia le logiche finanziarie sia le realtà imprenditoriali che stanno alla base delle loro decisioni. Il consulente diventa così più un partner strategico a lungo termine che un semplice fornitore di soluzioni finanziarie.
La dimensione critica è diventata una sfida fondamentale per molti gestori indipendenti. Fino a che punto è possibile rimanere agili senza mettere in discussione il proprio modello?
L’agilità rimane infatti uno dei nostri principali punti di forza, ma oggi deve poggiare su basi solide. I requisiti normativi, tecnologici, operativi – e persino la sicurezza informatica – richiedono investimenti sempre più ingenti. La questione non è quindi semplicemente quella di crescere, ma di costruire organizzazioni più solide ed efficienti.
È ancora perfettamente possibile preservare un modello imprenditoriale, a condizione di investire nella governance, nei processi, nelle infrastrutture tecnologiche e nelle risorse umane. D’altra parte, un’eccessiva frammentazione può diventare un ostacolo.
I clienti si aspettano ormai un livello di qualità, controllo e continuità paragonabile a quello delle grandi istituzioni. La dimensione critica presenta il vantaggio di consentire di attrarre talenti, investire nella tecnologia e rispondere in modo più efficace alla complessità normativa. Gli operatori che avranno successo saranno quelli che sapranno rimanere agili rafforzando al contempo la loro disciplina operativa e il loro livello di eccellenza.
Ora che ha assunto la guida del gruppo Veco, quali sono le sue priorità?
Vogliamo preparare il gruppo a una nuova fase di crescita, che sia sostenibile e strutturata. Questo lavoro passa attraverso il rafforzamento della nostra governance, dei nostri processi, delle nostre infrastrutture tecnologiche e dei nostri team, preservando al contempo lo spirito imprenditoriale che caratterizza Veco sin dalle sue origini.
Desideriamo inoltre rafforzare l’integrazione tra le nostre diverse attività, affinché i clienti ci percepiscano maggiormente come una piattaforma unica e coordinata.
L’eccellenza operativa costituisce un altro asse fondamentale. Stiamo lavorando per semplificare alcuni processi, migliorare l’efficienza complessiva dell’organizzazione e mantenere standard elevati in tutte le nostre attività.
Infine, continuiamo a investire fortemente nei talenti. La qualità della consulenza rimane innanzitutto una questione di competenze, esperienza e continuità nel rapporto. Il nostro obiettivo non è tanto la crescita fine a se stessa, quanto la costruzione di un’organizzazione più solida, più integrata, in grado di accompagnare le famiglie imprenditoriali nel corso di diverse generazioni.
Come definirebbe oggi il posizionamento di Veco?
Ci posizioniamo come un gruppo indipendente e multidisciplinare al servizio di imprenditori, famiglie e clienti internazionali con esigenze complesse. Il nostro approccio va ben oltre il quadro tradizionale della gestione patrimoniale. Integriamo consulenza in materia di investimenti, servizi fiduciari, accompagnamento delle strutture imprenditoriali, coordinamento fiscale, governance familiare e servizi di family office.
L’indipendenza costituisce ovviamente un elemento centrale della nostra identità. Ci permette di concentrarci esclusivamente sugli interessi a lungo termine dei nostri clienti.
Come valutate la concorrenza sempre più agguerrita tra le banche private e le grandi strutture EAM?
Il confine oggi è molto meno netto di quanto non fosse in passato. I grandi gestori si sono notevolmente professionalizzati e dispongono ormai di strutture, processi e capacità tecnologiche paragonabili a quelle di numerose istituzioni bancarie. Allo stesso tempo, molti clienti cercano maggiore indipendenza, trasparenza e flessibilità nel rapporto di consulenza.
Le banche mantengono naturalmente importanti punti di forza in termini di bilancio, infrastrutture, accesso ai mercati o presenza internazionale. Ma le piattaforme indipendenti possono offrire una maggiore libertà nella definizione delle soluzioni e un migliore allineamento degli interessi. La vera concorrenza non si gioca più solo sulle dimensioni, ma sulla qualità della consulenza, sulla fiducia e sulla capacità di cogliere l’insieme delle esigenze del cliente.
In un contesto in cui le nuove generazioni di banchieri privati privilegiano strutture imprenditoriali e meno gerarchiche, in che modo un gestore indipendente può attrarre e fidelizzare al meglio questi profili?
I professionisti di maggior talento cercano oggi maggiore autonomia, responsabilità e senso nella propria attività. Le strutture indipendenti dispongono, a questo proposito, di un vantaggio naturale. Consentono ai consulenti di essere più vicini ai propri clienti, di prendere decisioni più rapidamente e di contribuire direttamente allo sviluppo dell’azienda.
Tuttavia, lo spirito imprenditoriale non basta. I talenti cercano anche infrastrutture solide, strumenti efficienti e un quadro normativo rassicurante. La sfida consiste quindi nel riuscire a offrire loro autonomia, ma all’interno di un quadro sufficientemente strutturato da sostenere la crescita e garantire la sicurezza dell’attività.
La fidelizzazione si basa poi sulla qualità della cultura sviluppata all’interno dell’azienda, sulla trasparenza, sulla fiducia e sulle prospettive di sviluppo a lungo termine. Le nuove generazioni apprezzano inoltre gli ambienti multidisciplinari che consentono loro di ampliare le proprie competenze oltre la semplice gestione del portafoglio.
In definitiva, i migliori professionisti desiderano rimanere dove possono crescere, servire efficacemente i propri clienti e costruire un progetto sostenibile.