Novum gère aujourd’hui près de dix milliards de dollars, pour un peu plus d’une quarantaine de familles. En huit ans, le multi family office a changé d’échelle sans changer de cap, en structurant progressivement ses équipes et ses expertises pour absorber une complexité croissante. Gabriele Gallotti revient sur cette trajectoire et sur la certitude que la croissance n’a de sens que si elle reste maîtrisée, au service de la qualité.
Quels sont les services que vous proposez aujourd’hui que vous n’aviez pas anticipés à la création de Novum ?
Nous ne proposons pas aujourd’hui de services que nous n’avions pas anticipés dès la création de Novum. Notre ambition était de construire un single family office externalisé pour les familles que nous accompagnons, avec une couverture la plus complète possible de leurs besoins patrimoniaux, à l’exception assumée de la conciergerie.
En revanche, ce qui a profondément évolué, ce n’est pas tant la nature des services que leur intensité, leur profondeur et surtout le profil des familles qui nous ont rejoints. Au départ, nous avions en tête une clientèle disposant de 50 à 250 millions de francs ou de dollars. C’était notre cadre de référence implicite. Huit ans plus tard, cette base a considérablement évolué. Nous travaillons désormais très régulièrement avec des familles disposant de plusieurs centaines de millions, parfois déjà organisées autour de structures de type family office interne. Dans ces cas-là, notre rôle change naturellement. Nous venons compléter des dispositifs existants, renforcer certaines expertises, ou prendre en charge des domaines que les familles ne souhaitent pas internaliser davantage.
Deux domaines ont toutefois pris une importance que je n’avais pas anticipée. Le premier est la préparation successorale. Avec le temps, la relation de confiance s’est approfondie au point que les familles nous confient des sujets extrêmement sensibles. Il ne s’agit plus uniquement de structuration patrimoniale classique, mais de scénarios de continuité, d’organisation en cas d’événement imprévu, de documentation détaillée des structures existantes, des comptes, des véhicules juridiques et des interlocuteurs clés. Dans certains cas, cela va jusqu’à la préparation de véritables carnets d’instructions destinés aux conjoints ou aux enfants.
Le second pilier est la consolidation patrimoniale. Nous avons fait très tôt le choix de l’internaliser, alors qu’il s’agit probablement de l’une des activités les plus exigeantes sur le plan opérationnel. Il aurait été beaucoup plus simple de l’externaliser, comme le font de nombreux acteurs du marché. Avec le temps, cette décision s’est révélée être l’un de nos éléments les plus différenciants. En gardant la maîtrise complète du processus, nous sommes en mesure de construire pour chaque famille un consolidé entièrement sur mesure, ainsi qu’un reporting adapté à sa structure, à ses besoins et à sa manière de piloter son patrimoine.
Comment votre offre de services s’est-elle structurée et enrichie au fil du temps ?
L’évolution la plus significative concerne sans doute les investissements alternatifs. Au lancement de Novum, ils occupaient une place relativement secondaire. Nous préférions les marchés cotés, plus lisibles, plus liquides et plus familiers. Mais la confrontation au terrain a rapidement modifié cette perception. Les familles expriment de vrais besoins, structurels, en actifs privés qu’il s’agisse de private equity, d’immobilier, de dette privée, ou d’infrastructure. Et ces besoins ne sont pas accessoires, ils sont centraux dans la construction et la gestion d’un patrimoine moderne.
Nous avons donc renforcé progressivement nos ressources et nos compétences dans ce domaine. Les actifs privés ne s’improvisent pas. Les horizons d’investissement sont longs, les structures parfois complexes et les conséquences d’une mauvaise décision peuvent se faire sentir longtemps. Avec le recul, c’était sans doute la bonne séquence. Ce genre d’expertise ne se décrète pas.
L’autre transformation majeure concerne la technologie. Il y a huit ans, je n’aurais probablement pas imaginé l’ampleur qu’elle prendrait dans notre modèle. Aujourd’hui, elle représente une part importante de nos investissements en interne. Elle ne se voit pas directement côté client, mais elle est devenue structurante pour tout ce qui relève de l’efficacité opérationnelle, de la qualité des données, de la consolidation et de la coordination des équipes.
Aujourd’hui, sur quels services concentrez-vous principalement votre proposition de valeur ?
Je pense que la question est presque trompeuse. Nous ne vendons pas des services isolés. Nous vendons une capacité d’exécution globale. Chaque famille a ses propres priorités. Certaines sont très orientées investissements, d’autres portent davantage sur la structuration patrimoniale, la gouvernance familiale, les financements ou la transmission. Il serait artificiel de hiérarchiser ces dimensions.
Notre modèle repose en réalité sur deux grands ensembles. Le premier est le family office au sens large. Il recouvre la consolidation patrimoniale, les relations bancaires, les crédits, les paiements, la structuration juridique, la planification successorale. Le second est l’univers des investissements, qui couvre à la fois les marchés traditionnels et les actifs privés.
Mais la vraie valeur ne réside pas dans la segmentation de ces services. Elle réside dans leur intégration et dans la capacité à produire un niveau d’analyse et d’exécution que le client n’attendait pas nécessairement. C’est souvent là que se joue la différence, dans le décalage entre ce qui est attendu et ce qui est en fait réalisé.
Quelle est la transformation la plus visible de votre clientèle depuis la création de Novum ?
Elle concerne la taille moyenne des relations. Nous accompagnons aujourd’hui 45 familles pour lesquelles nous supervisons 10 milliards de dollars d’actifs. Et comme je le mentionnais plus tôt, nous travaillons désormais très régulièrement avec des familles qui détiennent plusieurs centaines de millions. Elles n’étaient clairement pas nos cibles initiales.
Mais au-delà du seuil de fortune, c’est la nature de la demande qui nous importe. Nous recherchons des familles qui souhaitent une approche globale et intégrée, sans fragmentation de la relation. Nous ne créons pas de valeur en gérant une portion isolée d’un patrimoine. La valeur se dégage lorsque nous maîtrisons l’ensemble du patrimoine : structures, flux, contraintes juridiques, dynamiques familiales. C’est à cette condition que notre modèle devient pleinement pertinent.
Comment voyez-vous les attentes de ces familles évoluer avec le temps ?
Sur le fond, je ne pense pas que les attentes aient fondamentalement changé. Ce qui change, c’est le contexte. Les cycles médiatiques et macroéconomiques – pandémie, inflation, tensions géopolitiques, intelligence artificielle, cryptomonnaies – s’enchaînent à un rythme très soutenu. À chaque fois, on a le sentiment d’un basculement structurel.
Mais lorsque l’on observe la gestion patrimoniale sur la durée, les fondamentaux restent étonnamment stables. La discipline, la cohérence, la gestion du risque et la vision long terme en sont toujours les principes fondamentaux. Notre rôle consiste souvent à ramener les familles à ces fondamentaux, en évitant les réactions excessives aux modes ou aux cycles. L’évolution la plus nette concerne les actifs privés, mais elle reflète davantage notre capacité à y répondre que l’émergence d’un besoin totalement nouveau.
Où voyez-vous vos principales perspectives de croissance ?
Ma vision de la croissance a profondément évolué avec le temps. Je me souviens qu’au tout début de l’aventure Novum, je souhaitais volontairement limiter notre croissance. J’étais convaincu qu’au-delà d’une certaine taille, la qualité du service finirait inévitablement par se dégrader. Huit ans plus tard, je dois reconnaître que la réalité m’a fait changer d’avis.
La croissance a été bien plus importante que tout ce que j’aurais pu imaginer. Mais elle ne s’est pas faite au détriment de la qualité. Cela m’a amené à comprendre que le véritable enjeu n’est pas la croissance en elle-même, mais la qualité de cette croissance.
J’aime parler de croissance durable. Ce ne sont pas les actifs sous gestion qui rendent notre métier difficilement scalable. Ce sont les familles que nous accompagnons. Aujourd’hui, nous gérons près de 10 milliards de dollars pour 46 familles, avec une équipe de 45 collaborateurs. C’est cet équilibre qui nous permet de préserver un niveau de service extrêmement élevé.
Mais la croissance ne se résume pas à des chiffres. Pour grandir, il faut pouvoir aussi attirer les meilleurs talents. Qui ne rejoignent pas une entreprise uniquement pour un salaire. Ils veulent rejoindre une aventure, une vision, une ambition et avoir une véritable success story à raconter. Il faut ensuite les fidéliser, leur donner le sentiment qu’ils participent eux-mêmes à cette création de valeur et qu’ils font partie de l’« equity story » de Novum.
L’aspect le plus encourageant est que ce modèle est vertueux. Si nous continuons à respecter nos principaux indicateurs, à savoir une croissance durable, un recrutement exigeant et une qualité de service constante, alors nos clients continueront naturellement à développer leur patrimoine. Et lorsqu’un patrimoine est bien géré, il tend naturellement à croître avec le temps.
Quels sont les chiffres clés pour comprendre la trajectoire de Novum depuis 2018 ?
Nous accompagnons aujourd’hui 45 familles, avec environ 10 milliards de dollars d’actifs sous supervision, et nous employons 45 collaborateurs. Ce qui retient l’attention, c’est la relation quasi linéaire entre le nombre de familles et celui de nos collaborateurs. Une famille, un collaborateur. Cette symétrie n’est pas un hasard. Elle dit quelque chose d’essentiel sur notre métier et sur la façon dont nous avons choisi de l’exercer. Nous nous reposons avant tout sur les personnes.
Comment scaler un multi family office tout en maintenant un haut niveau de personnalisation ?
Dans notre modèle, la personnalisation ne se standardise pas. Elle repose sur la qualité des équipes et sur leur capacité à absorber la complexité. C’est pourquoi croissance et recrutement doivent absolument avancer au même rythme.