« Dans la gestion de fortune, la confiance se construit sur plusieurs générations. »

Le management buy-out réalisé avec Almha Capital redessine la trajectoire d’Octogone sans modifier son ADN. Le groupe entend poursuivre son développement tout en préservant son indépendance, sa culture entrepreneuriale et son approche de long terme auprès de familles internationales. Ivan Peruffo revient ici sur les ambitions du groupe, les leviers de croissance du modèle indépendant et les évolutions qui façonnent aujourd’hui la gestion de fortune.

Selon vous, qui êtes passé précédemment par Pictet, qu’attend aujourd’hui une société comme Octogone des banques dépositaires avec lesquelles elle travaille ?

J’ai passé treize ans chez Pictet Asset Management, dont une grande partie à diriger l’activité des gérants indépendants en Romandie. Cette expérience m’a éclairé sur ce que peut - et doit - être la relation entre un EAM et ses dépositaires.

Aujourd’hui, les attentes d’un groupe comme Octogone dépassent largement le cadre d’une simple relation bancaire. Elles portent sur la capacité à accompagner les clients dans un environnement de plus en plus complexe.

La qualité d’exécution opérationnelle constitue, à cet égard, un prérequis absolu. Nous sommes un groupe présent à Genève, Miami, Nassau, Panama et Dubaï, qui sert une clientèle répartie entre le Moyen-Orient, l’Amérique latine et l’Europe. Dans un tel contexte, la capacité d’un dépositaire à évoluer avec aisance dans un environnement multi-juridictionnel et à en maîtriser les spécificités n’est pas un avantage concurrentiel mais un prérequis.

À cela s’ajoute une compréhension fine du modèle EAM. Un gérant indépendant n’est pas un client retail avec des volumes plus élevés. C’est un partenaire fiduciaire, avec ses propres exigences, ses propres systèmes. Il a besoin que la banque s’intègre dans son mode opératoire plutôt que l’inverse.

Enfin, dans un environnement marqué par une évolution rapide des cadres réglementaires et une hausse des contraintes opérationnelles, la prévisibilité est devenue un facteur déterminant. Nous recherchons des partenaires capables de s’inscrire dans la durée, avec une approche stable et cohérente, plutôt que des établissements qui revoient leurs conditions tous les six mois.

Comment définiriez-vous l’identité d’Octogone aujourd’hui ?

Le groupe a été fondé à Genève en 1995. Il s’est construit autour d’un positionnement qui demeure singulier dans la profession, avec une indépendance affirmée, une véritable dimension internationale et une spécialisation forte auprès d’une clientèle aux besoins complexes, souvent moins bien servie par les modèles standardisés des grands acteurs.

L’indépendance est notre héritage. Nous l’avons réaffirmée récemment à travers le management buy-out réalisé avec Almha Capital. La dimension internationale du groupe est une réalité, avec cinq bureaux à Genève, Miami, Nassau, Panama et Dubaï, quatre-vingts collaborateurs, quinze nationalités et dix langues parlées au quotidien. Cette diversité est un atout majeur dans l’accompagnement de familles et d’entrepreneurs aux parcours internationaux.

Enfin, Octogone est née dans l’univers de l’investissement alternatif avant d’élargir progressivement son expertise à la gestion traditionnelle, aux investissements directs et aux stratégies indirectes. Cette double culture constitue aujourd’hui l’une de nos principales forces.

En une phrase, Octogone s’est construit sur des valeurs qui n’ont jamais changé. Indépendance, intégrité, flexibilité et loyauté sont les fondements du groupe depuis sa création et continuent de guider son développement aujourd’hui.

Quelle est votre vision pour Octogone à horizon 5 ans ?

Je vois Octogone comme un acteur de référence sur ses marchés cœur que sont la Suisse, le Moyen-Orient et l’Amérique latine. Nous pouvons doubler de taille de manière disciplinée, sans perdre ce qui fait notre singularité : l’indépendance, la proximité client et la capacité à traiter des patrimoines complexes dans plusieurs juridictions.

Nous gérons aujourd’hui quelque 5 milliards de francs d’actifs. Notre trajectoire de croissance reposera sur trois moteurs complémentaires. Le premier est la croissance organique, notamment dans le Golfe, où la dynamique régionale est exceptionnelle, ainsi que dans nos implantations en Amérique, qui bénéficient d’une demande structurelle forte. Le deuxième est l’intégration de gérants expérimentés qui partagent notre culture entrepreneuriale. Enfin, nous étudierons des acquisitions ciblées dans les juridictions où nous sommes déjà implantés.

Au-delà du chiffre, je vois surtout un groupe qui aura achevé sa transformation digitale et opérationnelle, où la technologie aura libéré du temps pour le conseil et la relation, où l’intelligence artificielle sera devenue un outil au service du gérant et non un substitut. Je vois aussi un groupe capable d’attirer, de développer et de fidéliser ses jeunes talents en leur donnant de véritables responsabilités et des perspectives d’évolution à long terme. C’est un enjeu essentiel pour nous, car la transmission et le renouvellement des compétences font partie intégrante de notre modèle.

Où pensez-vous qu’il soit encore possible de créer de la valeur aujourd’hui dans le métier de gérant ?

La création de valeur s’est déplacée. Dans des marchés publics devenus extrêmement efficients, la sélection de titres reste importante, mais elle ne constitue plus à elle seule le principal moteur de performance. À nos yeux, l’allocation d’actifs demeure le facteur déterminant sur le long terme, car elle repose sur une compréhension globale des cycles, des risques et des comportements de marché.

Les outils quantitatifs, le machine learning et l’intelligence artificielle sont des supports puissants à la décision, mais ils restent fondés sur l’analyse du passé. Ils ne remplacent pas le jugement humain face aux ruptures de régime ou aux changements structurels.

Cela ne signifie pas que la gestion active a perdu sa pertinence. Dans un environnement marqué par une forte concentration des indices, la valeur réside moins dans la recherche d’une action miracle que dans la capacité à identifier les meilleurs spécialistes, capables de générer un véritable alpha et de construire des portefeuilles plus diversifiés.

Parallèlement, la gestion de fortune dépasse désormais largement la seule performance financière. Les familles internationales recherchent un accompagnement global intégrant transmission, fiscalité, gouvernance et coordination entre différentes juridictions. C’est précisément dans cette complexité qu’un acteur indépendant comme Octogone peut créer de la valeur, en associant expertise d’investissement, architecture ouverte et proximité avec les clients.

Enfin, la relation humaine reste un élément différenciant majeur. À mesure que la technologie automatise une partie des services financiers, la compréhension profonde des objectifs d’une famille et la capacité à l’accompagner dans la durée deviennent des avantages décisifs. Dans la gestion de fortune, la confiance se construit sur plusieurs générations.

Comment s’employer pour améliorer encore la reconnaissance des gérants indépendants en Suisse ?

Des progrès significatifs ont été réalisés, surtout depuis l’entrée en vigueur de la LSFin/LEFin et le passage sous réglementation FINMA. Le statut professionnel s’est clarifié, ce qui est positif pour les clients, les contreparties et la profession dans son ensemble.

Pour autant, un important travail reste à poursuivre. Nous devons collectivement mieux expliquer ce qui distingue le modèle indépendant. Le gérant indépendant n’est pas une version réduite d’une banque, mais un modèle différent, fondé sur l’absence de produits propriétaires, l’architecture ouverte et un alignement plus fort avec les intérêts du client.

La profession doit également continuer à élever ses standards, notamment en matière de formation continue, de transparence sur les frais et de qualité du reporting. Plus elle sera exigeante avec elle-même, plus elle renforcera sa reconnaissance.

Enfin, une plus grande visibilité est devenue essentielle. Les gérants suisses sont souvent discrets par culture mais les clients UHNW d’aujourd’hui, surtout à l’international, souhaitent mieuxc comprendre les structures auxquelles ils confient leurs actifs.

Qu’a changé concrètement l’arrivée d’un nouvel actionnaire chez Octogone ?

Nous avons réalisé un « management buy-out », porté par les anciens associés du groupe Octogone, avec le soutien financier et stratégique d’Almha Capital, le véhicule d’investissement privé de Hareb Al Darmaki. La direction reste ainsi entre les mains des dirigeants historiques, qui sont aussi actionnaires. Almha apporte du capital de croissance et un partenariat stratégique de long terme. C’est exactement le profil d’actionnaire que nous voulions, aligné sur la durée, respectueux de la culture du groupe, capable d’accompagner notre développement, en particulier au Moyen-Orient où sa présence et son réseau sont un véritable atout.

En quoi cette évolution du capital modifie-t-elle votre trajectoire stratégique ?

Elle ne change pas notre direction stratégique, mais elle nous donne les moyens d’en accélérer l’exécution. Nos priorités restent les mêmes : doubler les actifs, renforcer nos implantations internationales et développer les services à forte valeur ajoutée, notamment l’accompagnement des familles dans l’organisation, la gouvernance et la transmission de leur patrimoine. Le partenariat avec Almha nous permet simplement de poursuivre ces ambitions avec davantage de rapidité, de moyens et d’impact.

C’est plus particulièrement le cas pour nos développements au Moyen-Orient et pour nos opérations de croissance externe.

J’aimerais cependant insister sur un point. Cette opération réaffirme l’indépendance d’Octogone. C’est un MBO, pas une absorption. Notre culture, notre gouvernance, nos principes de gestion restent strictement entre les mains des équipes historiques.

Dans le mouvement de consolidation qui a cours aujourd’hui, quels modèles voyez-vous émerger ?

On voit trois archétypes se dessiner.

Premièrement, la plateforme intégrée, avec un acteur qui rachète plusieurs boutiques, mutualise les fonctions support tout en préservant une certaine autonomie des équipes de gestion. Le succès repose sur l’efficacité de l’intégration et la capacité à retenir les talents.

Deuxièmement, le modèle fédératif, dans lequel des gérants se regroupent autour d’une structure commune tout en conservant leur marque, leur clientèle et leur style. Un modèle plus léger, mais qui génère moins de synergies.

Enfin, la croissance par adossement, où un gérant indépendant s’associe à un acteur plus important qui lui apporte capital et moyens sans nécessairement le racheter intégralement. Ce modèle répond notamment aux enjeux de succession des fondateurs.

Aucun de ces modèles n’est intrinsèquement supérieur. Leur pertinence dépend avant tout de leur cohérence avec la culture et l’identité des maisons concernées.

Comment entendez-vous positionner Octogone dans ce mouvement de consolidation ?

Notre positionnement est clairement celui d’un consolidateur sélectif, pas d’une cible. L’opération Almha l’a confirmé et notre trajectoire opérationnelle le démontrera.

Nous recherchons des équipes qui partagent notre philosophie, fondée sur l’indépendance d’esprit, la proximité client et l’exigence opérationnelle. La culture primera toujours chez nous sur la taille des actifs apportés.

Notre présence internationale, de Genève à Miami, Nassau, Panama et Dubaï, apporte une valeur supplémentaire à des gérants qui souhaitent offrir davantage de capacités à leurs clients tout en préservant leur autonomie.