Das traditionelle Modell des Kundenbetreuers unterliegt einem tiefgreifenden Wandel. Für Thomas Bossard ist der Wechsel zu einer unabhängigen Struktur nicht nur ein einfacher Arbeitgeberwechsel, sondern ein echtes unternehmerisches Projekt, das Vorbereitung, strategisches Weitsicht und die Fähigkeit erfordert, ein dauerhaftes Vertrauensverhältnis zu den Kunden aufzubauen.
Wie ist der aktuelle Stand bei der Abwanderung von Relationship Managern von Banken zu unabhängigen Vermögensverwaltern?
Wir beobachten nach wie vor ein anhaltendes Interesse erfahrener Relationship Manager an unabhängigen Strukturen. Dabei handelt es sich vor allem um versierte Fachleute, die mehr unternehmerische Freiheit, eine breitere Produktpalette, kürzere Entscheidungsprozesse und ein individuelleres Modell der Kundenbeziehung suchen.
Gleichzeitig beobachten wir eine zunehmende Mobilität von Fachkräften im gesamten Bereich der Vermögensverwaltung. Relationship Manager wechseln nicht mehr nur von Privatbanken zu unabhängigen Vermögensverwaltern. Sie wechseln zunehmend zwischen EAMs, Family Offices, Multi-Family Offices, spezialisierten Plattformen und anderen auf die Vermögensverwaltung spezialisierten Einrichtungen.
Handelt es sich Ihrer Meinung nach um einen strukturellen Trend oder um ein zyklisches Phänomen?
Wir betrachten dies als einen strukturellen Wandel, auch wenn das Tempo zyklisch bleibt. Die Vermögensverwaltung durchläuft einen tiefgreifenden Wandel. Die Verschärfung der Regulierung, die Beschleunigung technologischer Innovationen, der grösste Vermögenstransfer der Geschichte und die sich wandelnden Erwartungen der Kunden prägen die Branche grundlegend neu.
Parallel dazu spezialisieren sich die Geschäftsmodelle zunehmend – von traditionellen Privatbanken über Family Offices und Multi-Family-Offices bis hin zu auf private Märkte spezialisierten Plattformen und unabhängigen Vermögensverwaltern.
Vor diesem Hintergrund verändert sich auch das Profil der Relationship Manager. Immer mehr von ihnen suchen nach Umfeldern, die mehr unternehmerische Freiheit, eine engere Kundenbeziehung und die Möglichkeit bieten, über die Grenzen einer traditionellen Bankplattform hinaus Mehrwert zu schaffen.
Ein weiteres, oft unterschätztes Phänomen betrifft die Nachfolge. Dabei geht es nicht mehr nur um Eigentums- oder Führungsstrukturen, sondern auch um Führung, Unternehmergeist und die Fähigkeit, der nächsten Generation eine Unternehmenskultur sowie Kundenbeziehungen zu vermitteln, die über mehrere Jahrzehnte hinweg auf Vertrauen aufgebaut wurden.
EAMs verfügen über Vorteile in Bezug auf Flexibilität und Kundennähe. Aber reicht das aus, um den industriellen und technologischen Vorsprung der grossen Privatbanken auszugleichen?
Flexibilität und Kundennähe sind echte Stärken der EAMs, reichen aber nicht mehr aus. Die erfolgreichsten Unternehmen verbinden heute unternehmerische Unabhängigkeit mit institutioneller Qualität. Sie verfügen über eine solide Unternehmensführung, gute Compliance-Strukturen, eine transparente Berichterstattung, hochwertige Beziehungen zu ihren Depotbanken, anerkannte Anlagekompetenzen sowie einen disziplinierten und glaubwürdigen Anlageprozess.
Der Wettbewerbsvorteil wird nicht mehr durch die Grösse einer Organisation bestimmt, sondern durch die Qualität ihres Geschäftsmodells. Technologie wird nach und nach für alle zugänglich und stellt für sich genommen keinen nachhaltigen Differenzierungsfaktor mehr dar.
Was wirklich zählt, sind ein überzeugendes Betriebsmodell, eine starke Unternehmenskultur, eine hervorragende Beratungskompetenz und die Fähigkeit, eine dauerhafte Vertrauensbeziehung zu den Kunden aufzubauen.
Abgesehen von der Frage der übertragbaren verwalteten Vermögenswerte: Welche Hauptfaktoren erklären die gescheiterten Wechsel von Kundenbetreuern zu EAM-Strukturen?
Kunden folgen einem Kundenbetreuer nicht allein aufgrund einer persönlichen Beziehung, ganz gleich, wie gross das entgegengebrachte Vertrauen auch sein mag. Sie bewerten auch die Qualität der Plattform, die Anlagekompetenz und das gesamte Kundenerlebnis.
Ein weiterer häufiger Irrtum besteht darin, anzunehmen, dass Erfolg in einer Privatbank automatisch zu unternehmerischem Erfolg führt. Das ist nicht der Fall. Ausserhalb eines grossen Instituts werden Unternehmergeist, die Übernahme persönlicher Verantwortung und Belastbarkeit zu entscheidenden Faktoren.
Deshalb legen wir ebenso viel Wert auf Führungsqualitäten, kulturelle Passung und strategische Ausrichtung wie auf das verwaltete Vermögen allein. Erfolgreiche Übergänge beruhen letztendlich auf der Qualität der Vorbereitung, der Disziplin bei der Umsetzung und dem Vertrauen, das zwischen allen Beteiligten aufgebaut wurde.
Wie wird sich Ihrer Meinung nach die Rolle des Relationship Managers angesichts der Umverteilung von Talenten zwischen den verschiedenen Modellen entwickeln?
Seine Rolle durchläuft derzeit einen grundlegenden Wandel. In der Vergangenheit lag der Schwerpunkt hauptsächlich auf der Portfolioverwaltung und dem Zugang zu Produkten. Heute suchen vermögende Familien einen langfristigen Berater, der nicht nur ihre finanziellen Ziele versteht, sondern auch ihre Familiendynamik, ihre unternehmerischen Interessen und ihre Ambitionen hinsichtlich der Vermögensweitergabe.
Zudem wird ein wachsender Teil des Vermögens in die Hände von Frauen übergehen. Vermögende Kundinnen stellen daher ein zunehmend wichtiges strategisches Segment für die Vermögensverwaltung dar.
Der Relationship Manager wird weniger zu einem Produktspezialisten als vielmehr zu einem strategischen Berater, der verschiedene Fachgebiete koordinieren kann. Langfristig wird sein Erfolg nicht mehr von seiner Fähigkeit abhängen, immer mehr Produkte zu beherrschen, sondern von seiner Fähigkeit, eine echte Vertrauensbeziehung zu seinen Kunden aufzubauen.
Wie sieht das Profil eines Relationship Managers aus, der in einem solchen Wandel erfolgreich ist?
Ihre Leistung lässt sich nicht allein an der Grösse ihres Kundenportfolios messen. Unternehmergeist, kulturelle Passung, die Beherrschung der Instrumente, ein tiefgreifendes Verständnis der Kundenbedürfnisse sowie die Fähigkeit, eine Vertrauensbeziehung langfristig aufzubauen, zu entwickeln und zu pflegen, sind ebenso entscheidend.
Genau diese Faktoren geben den Kunden überzeugende Gründe, ihrem Berater in ein neues Umfeld zu folgen.
Die besten Talente wechseln nicht allein wegen einer Marke oder einer attraktiven Vergütung zu einem neuen Unternehmen. Sie suchen vor allem ein Umfeld, dessen Kultur, Führung, strategische Vision und Geschäftsmodell mit ihren eigenen Werten im Einklang stehen und das es ihnen ermöglicht, langfristig mehr Wert für ihre Kunden zu schaffen. Erfolgreiche Wechsel erfolgen niemals spontan. Sie werden sorgfältig geplant, diskret durchgeführt und basieren auf einer klaren strategischen Logik, die darauf abzielt, nachhaltigen Mehrwert für Kunden, Kundenbetreuer und das Unternehmen zu schaffen.
Sollten Banken nicht letztendlich in Erwägung ziehen, ihre Kundenbetreuer auszulagern, anstatt sie um jeden Preis halten zu wollen?
Für bestimmte Kundensegmente und erfahrene Kundenbetreuer können Partnerschafts- oder Plattformmodelle eine überzeugende Lösung darstellen. Gleichzeitig werden Privatbanken weiterhin eine zentrale Rolle spielen, insbesondere bei der globalen Vermögensverwaltung, der Kreditvergabe, dem Zugang zu den Kapitalmärkten, der Produktkompetenz und der regulatorischen Infrastruktur.
Die entscheidende Frage ist daher nicht mehr die nach der Organisationsform, sondern die nach dem Geschäftsmodell, das am besten geeignet ist, die langfristigen Interessen der Kunden zu wahren und es den Kundenbetreuern zu ermöglichen, den grösstmöglichen Mehrwert zu schaffen.
Welche wesentlichen Regeln muss ein Relationship Manager beachten, wenn er zu einem EAM wechselt?
Das Grundprinzip besteht darin, diesen Schritt nicht als blossen Karrierewechsel zu betrachten, sondern als unternehmerische Entscheidung, die mit derselben Sorgfalt vorbereitet werden muss wie eine strategische Entscheidung – idealerweise unter Einbeziehung eines Sparringspartners.
Dies beginnt mit einer klaren Einschätzung der eigenen Ambitionen, Werte und des eigenen Wertversprechens gegenüber den Kunden. Ergänzt werden muss dies durch eine gründliche Analyse des zukünftigen Unternehmens, seiner Kultur, seiner Aktionärsstruktur, seiner Kompetenzen im Anlagebereich, seiner Beziehungen zu den Depotbanken und seiner langfristigen Strategie.
Ebenso wichtig ist es, die Übertragbarkeit der Kundenbeziehungen und den Mehrwert, den die neue Plattform bieten kann, realistisch einzuschätzen.
Die erfolgreichsten Übergänge beruhen auf einer klaren Abstimmung zwischen den Zielen des Kundenbetreuers und denen des Unternehmens sowie auf einer gründlichen Vorbereitung. Unsere Aufgabe ist es, die verschiedenen Parteien bei ihren Überlegungen zu begleiten, die möglichen Optionen zu bewerten und die Voraussetzungen für eine nachhaltige und für alle Seiten vorteilhafte Partnerschaft zu schaffen.
Was macht die Umsetzung dieses Übergangsprozesses besonders komplex?
Weil ein Übergang dieser Art zugleich einen strategischen Wendepunkt, einen rechtlichen und regulatorischen Prozess, eine Kommunikationsmassnahme gegenüber den Kunden und sehr oft auch eine ziemlich tiefgreifende persönliche Veränderung darstellt.
Der vielleicht wichtigste Punkt ist, dass Vertrauen nicht automatisch übertragen wird. Es muss zwischen dem RM, den Kunden und der neuen Struktur neu aufgebaut werden. Genau das macht diese Übergänge so komplex.
Sie erfordern heute viel mehr Vorbereitung als noch vor zehn Jahren. Die entscheidende Frage ist nicht mehr nur, wie viel verwaltetes Vermögen übertragbar ist.
Viel wichtiger sind die Qualität des Geschäftsmodells, die kulturelle Übereinstimmung, die realistische Einschätzung der Übertragbarkeit von Kundenbeziehungen sowie die Disziplin, mit der der gesamte Übergang vorbereitet und durchgeführt wird.