EAM Days 2026: Die acht Trends, die den Schweizer Markt der unabhängigen Vermögensverwalter neu prägen

 Zwischen Konsolidierung, Spezialisierung, Risikomanagement, Vermögenstransfer und einigen weiteren Herausforderungen steht den unabhängigen Schweizer Vermögensverwaltern ein intensiver Herbst bevor. SPHERE nimmt deshalb die acht Entwicklungen unter die Lupe, die den Markt derzeit prägen. Sie werden selbstverständlich auch an den EAM Days thematisiert, dem wichtigsten jährlichen Branchentreffen, das am 3. September in Zürich, am 7. September in Genf und am 22. September in Lugano stattfindet. 

Eine langsamere und fragmentiertere Konsolidierung als erwartet
Der Schweizer Markt für unabhängige Vermögensverwalter konsolidiert sich weiter, allerdings langsamer als erwartet. Die Zahl der Marktteilnehmer bleibt hoch, und die Fragmentierung scheint trotz wiederholter Prognosen einer grossen Konsolidierungswelle eher fortzubestehen als abzunehmen.
Zwei Entwicklungen laufen parallel.
Eine Bottom-up-Konsolidierung, bei der sich kleinere Vermögensverwalter über Earn-out-Modelle grösseren Strukturen anschliessen und ihre Kunden schrittweise an die neuen Eigentümer übertragen.
Und eine Top-down-Konsolidierung, die von einigen bereits kapitalisierten Plattformen vorangetrieben wird, die ihre externe Expansion beschleunigen, um eine kritische Grösse zu erreichen.

Spezialisierung: eher eine Voraussetzung für das Überleben als eine strategische Entscheidung
Das Generalistenmodell verliert an Boden gegenüber Vermögensverwaltern, die sich über bestimmte Kundengruppen wie Unternehmer, internationale Familien oder Expats, über spezifische Vermögensthemen wie Nachfolge, internationale Steuerfragen oder Family Governance oder über Anlageklassen wie Private Markets oder Immobilien differenzieren. Die Frage lautet nicht mehr, ob eine Spezialisierung sinnvoll ist, sondern wie sich diese Expertise in ein sichtbares Leistungsversprechen und einen glaubwürdigen Kundennachweis übersetzen lässt – in einem Markt, in dem die Differenzierungspotenziale noch längst nicht ausgeschöpft sind.

Die beschleunigte Professionalisierung der EAM-Strukturen
Getrieben von einer Unternehmenskultur, die zu einem eigenständigen strategischen Asset geworden ist, verändert diese Entwicklung die unabhängigen Vermögensverwalter. Sie sind nicht mehr nur kleine Boutiquen, die auf dem Netzwerk und der Mund-zu-Mund-Propaganda ihres Gründers aufbauen. Stattdessen etablieren sie strukturierte Funktionen für Marketing, Kommunikation und Kundenakquisition. Gleichzeitig werden Governance, Entscheidungsprozesse, Rekrutierung und Vergütung zu ebenso wichtigen Hebeln wie die finanzielle Performance, um Teams zusammenzuhalten und Wachstum zu ermöglichen. Diese Professionalisierung der Organisation bestimmt zunehmend die Fähigkeit einer Struktur, neue Teams zu integrieren, Akquisitionen umzusetzen und die Nachfolge vorzubereiten.

Der Kampf um Talente entscheidet sich bei der Integration, nicht nur bei der Rekrutierung
Ein erfolgreicher Onboarding-Prozess für einen Relationship Manager, insbesondere beim Wechsel von einer Bankkultur in eine unternehmerische Kultur, wird zu einem entscheidenden Differenzierungsfaktor zwischen Plattformen, die Talente langfristig binden, und solchen, denen dies schwerfällt. Über die reine Übertragung von verwalteten Vermögen hinaus bestimmen Begleitung, Mentoring, Unterstützung bei der Portfoliomigration, dedizierte Teams, der Zugang zu Experten und klare Governance, wie schnell ein neuer Mitarbeitender produktiv wird.

Das programmierte Ende des 60/40-Modells
Das Comeback von Multi-Asset-Ansätzen, getragen vom Wunsch nach Diversifikation und dem Aufbrechen historischer Korrelationen, führt Vermögensverwalter verstärkt zu alternativen Anlagen wie Private Equity, Private Debt, Infrastruktur, Immobilien, Rohstoffen und Krypto-Assets sowie zu stärker individualisierten Allokationen, die über ein einfaches Modellportfolio hinausgehen. Auch die Grenze zwischen aktivem und passivem Management wird klarer. ETFs setzen sich in den effizientesten Segmenten der kotierten Märkte durch, während aktives Management bei Anleihen, Small Caps und Private Markets seine Vorteile behält.

Multi Family Office auf dem Weg zum neuen Standard
Angesichts zunehmend ganzheitlicher Kundenbedürfnisse – Vermögensstrukturierung, Nachfolgeplanung, internationale Steuerfragen und Family Governance – stellt sich beim MFO die Frage, ob es sich um eine eigenständige neue Dienstleistungskategorie oder lediglich um eine Erweiterung des traditionellen Wealth-Management-Modells handelt. Zwischen einem fokussierten «Core Offering» und einem erweiterten Angebot, dessen Konturen noch nicht abschliessend definiert sind, setzt sich das Prinzip «The more you control, the more you manage» zunehmend als Hebel für nachhaltige Wertschöpfung durch – vorausgesetzt, die operativen Anforderungen dieses Skalierungsschritts werden konsequent übernommen.

Risikomanagement als Performancefaktor und nicht nur als Schutzinstrument
Vermögensverwalter und institutionelle Anleger verfolgen einen dynamischeren Risikoansatz. Sie versuchen, Konzentrationen zu erkennen, die mit traditionellen Methoden unentdeckt bleiben, und integrieren Stresstests und Szenarien direkt in die tägliche Portfolioverwaltung, statt das Risikomanagement als periphere Funktion zu behandeln. Neue Analyse- und Modellierungstools erleichtern diesen Ansatz. Ziel ist es, Risiko zu einem echten Hebel für langfristige Wertschöpfung zu machen und nicht zu einer reinen regulatorischen Vorgabe.

Traditionelle Akquisitionskanäle verlieren an Wirkung
Die Akquisition über bestehende Netzwerke reicht nicht mehr aus, um eine neue Generation von Kunden zu erreichen, die bereits vor dem ersten Gespräch recherchiert, vergleicht und einen ganzheitlichen Ansatz für ihr Vermögen erwartet. Diese Herausforderung ist in der Schweiz besonders relevant, da in den kommenden Jahren mit einem bedeutenden intergenerationellen Vermögenstransfer gerechnet wird. Das veranlasst unabhängige Vermögensverwalter, bereits heute in Content, digitale Sichtbarkeit und neue Qualifizierungsprozesse zu investieren, um diese neue Kundengeneration vor der Konkurrenz zu erreichen – sei es durch traditionelle Banken oder aufstrebende Plattformen.