Nominato CEO di NS Partners lo scorso dicembre - una novità assoluta nella storia del gruppo - Frédéric de Poix ha assunto la guida di una delle principali società di gestione patrimoniale della Svizzera, in un contesto di profondo cambiamento del settore. Tra le sfide della crescita, del passaggio generazionale e della pressione normativa, ci spiega le priorità del Gruppo.
Quali sono le priorità legate al suo nuovo mandato?
Quando si diventa CEO di un'azienda come la nostra, ci sono due priorità naturali. La prima è organizzare la crescita e la seconda è migliorare l'efficienza. Oltre a queste due dimensioni, una terza sfida è essenziale. Dobbiamo garantire una perfetta coerenza tra le nostre tre linee di business - wealth management, asset management e fund structuring - per allineare i nostri obiettivi e rendere più chiaro il nostro modello di business.
L'organizzazione della crescita delle nostre attività passa innanzitutto attraverso l'espansione degli asset in gestione. Questo obiettivo può essere raggiunto attraverso acquisizioni o fusioni, ma anche e soprattutto attraverso una crescita organica, con l'assunzione di nuovi relationship manager. I due approcci sono complementari, ma entrambi richiedono tempo. Oggi questo tipo di sviluppo si costruisce nell'arco di diversi anni.
E questa crescita si basa soprattutto sulla nostra capacità di fornire performance, in particolare grazie alla nostra esperienza nella gestione degli investimenti alternativi e nella selezione dei fondi. Questo è un elemento chiave, perché è la performance che alimenta la fiducia a lungo termine dei nostri clienti.
La seconda area è l'efficienza. Si tratta di garantire che il nostro modello funzioni correttamente, con i sistemi giusti e le persone giuste per gestirli. Un'organizzazione ben dimensionata è essenziale per garantire il futuro a lungo termine e l'indipendenza della società.
Al di là di queste due dimensioni, c'è un elemento fondamentale da considerare. Il talento. La nostra attività si basa interamente sul talento. Dobbiamo essere in grado di individuarli e attrarli, ma anche di allenarli e svilupparli. Questo vale sia per i manager che per i profili rivolti ai clienti.
Da quando ci siamo trasferiti nei nuovi uffici di rue du Mont-Blanc, stiamo vivendo una dinamica molto positiva: c'è una nuova energia, i team si divertono e lo si percepisce ogni giorno. Il ruolo del CEO è anche quello di alimentare questo entusiasmo e creare un ambiente in cui le persone di talento possano esprimersi al meglio.
NS Partners ha deciso di rafforzare sia il suo comitato esecutivo che la sua base azionaria, con l'ingresso di nuovi soci. In che modo questa nuova struttura di governance cambia la dinamica imprenditoriale del Gruppo?
Innanzitutto, questo cambiamento affronta la questione della successione. Come molte società indipendenti, abbiamo una generazione di soci di lunga data che si sta avvicinando a una fase di transizione.
Abbiamo scelto di rimanere indipendenti, il che significa prepararsi al futuro internamente. Ciò significa inserire nuovi soci più giovani, che subentreranno gradualmente. Questa transizione si svolge su un lungo periodo, con un forte sostegno all'attuale generazione.
Allo stesso tempo, abbiamo ripensato la nostra governance. Il Comitato esecutivo è stato rinnovato, con l'obiettivo di chiarire le responsabilità. Il mio ruolo è ora interfunzionale. Non rappresento più un'attività specifica, ma l'intero Gruppo, con compromessi da effettuare tra le diverse linee di business. Questo nuovo quadro aiuta anche a velocizzare il processo decisionale in un ambiente più esigente.
L'arrivo di nuovi partner porta anche una dinamica molto positiva. Mettono in discussione le nostre pratiche, sfidano i nostri sistemi e propongono cambiamenti. Questo ci spinge a rivedere in profondità alcune aree, sia in termini di strumenti, che di processi o persino di schemi retributivi, sempre con un'attenzione particolare all'allineamento degli interessi con i nostri clienti, che rimane al centro del nostro modello.
Il modello del gestore indipendente sta cambiando a causa delle crescenti esigenze normative, tecnologiche e organizzative. Come vede evolversi il ruolo del management all'interno delle strutture EAM in questo nuovo contesto?
È diventato molto più esigente di prima. Ci troviamo di fronte a un costante aumento dei vincoli normativi, a requisiti di conformità più stringenti e a controlli interni ed esterni più frequenti. A ciò si aggiungono gli sviluppi tecnologici, che ci costringono a ripensare alcuni processi, in particolare le attività ripetitive.
In questo contesto, il management deve costantemente trovare un equilibrio tra sistemi e persone. Non si tratta più solo di gestire un'attività, ma di guidare un'organizzazione in continua evoluzione.
Ciò che è cambiato è che non si può pensare che un modello si sia stabilizzato. Tutto deve essere regolarmente messo in discussione, che si tratti di strumenti, team o processi. Il miglioramento continuo è diventato un obbligo.
Inoltre, stiamo assistendo a una trasformazione più ampia del settore, con un graduale passaggio da un modello artigianale a uno più istituzionalizzato, che dovrebbe essere accompagnato da un certo grado di consolidamento.
NS Partners ha tre attività principali: wealth management, asset management e manco lussemburghese. Qual è la logica strategica di questa organizzazione?
Il nostro modello si basa sull'integrazione. La gestione patrimoniale ci permette di attrarre e sostenere i nostri clienti. L'asset management costituisce il nucleo delle nostre competenze, con un know-how riconosciuto nella gestione alternativa e nella selezione dei fondi. Infine, la società di gestione in Lussemburgo struttura e amministra i fondi. Quando queste tre attività lavorano insieme, ci permettono di controllare l'intera catena del valore degli investimenti, dalla relazione con i clienti alla strutturazione dei prodotti, in un quadro coerente e trasparente per i nostri clienti.
Detto questo, le loro dinamiche sono diverse. La società di gestione è in rapida crescita, trainata da volumi elevati ma con margini inferiori. Al contrario, l'attività di gestione cresce più lentamente, ma con una maggiore redditività. La sfida per NS Partners è quindi quella di far coesistere in modo equilibrato queste due dinamiche.
Quali sono oggi i vostri principali fattori di crescita?
Ci sono diverse aree complementari. Il primo rimane lo sviluppo della clientela privata, soprattutto in Svizzera, attraverso il reclutamento di nuovi gestori patrimoniali. Il secondo è il rafforzamento delle nostre competenze nella gestione alternativa e nella selezione dei fondi, che rappresentano un vantaggio competitivo fondamentale e un driver essenziale della performance. Stiamo anche esplorando alcuni segmenti, come i mercati privati, in particolare attraverso strutture evergreen, ma in questo caso stiamo adottando un approccio più misurato. Si tratta di mondi diversi, con attori diversi e dinamiche diverse. Infine, continuiamo a sviluppare la nostra piattaforma di strutturazione dei fondi, in particolare in Lussemburgo.
I gestori indipendenti, sempre più strutturati, sono in grado di offrire un'alternativa alle banche private tradizionali?
Possono esserlo, a patto che accettino di essere diversi. Le banche hanno modelli sempre più industrializzati, come è logico che sia viste le loro dimensioni. Noi, invece, siamo in grado di offrire un servizio su misura, personalizzato sulle esigenze specifiche di ogni cliente, basato su un'architettura aperta che ci permette di selezionare liberamente le migliori soluzioni presenti sul mercato.
Questa capacità di personalizzazione è un elemento di differenziazione fondamentale. Ma implica anche vincoli significativi. Per offrire questo livello di servizio in un ambiente normativo rigoroso, sono necessari sistemi solidi e team di controllo robusti. Il modello indipendente è quindi più flessibile, ma anche più esigente.
Viste le dimensioni di strutture EAM come NS Partners, dobbiamo aspettarci un inasprimento delle normative?
Sta già accadendo e non si è mai fermato. I requisiti sono in costante aumento, sia da parte delle autorità di regolamentazione, sia da parte delle banche o dei revisori. Il risultato è una maggiore complessità e una crescente pressione sui costi. Per i migliori operatori strutturati, questi sviluppi rappresentano anche un'opportunità di differenziazione. Noi di NS Partners abbiamo anticipato questi sviluppi da diversi anni.
Inoltre, è emersa una nuova dimensione: quella del tempo. Ora dobbiamo prevedere come certe decisioni potrebbero essere percepite tra diversi anni, il che ci impone di essere ancora più vigili in ogni nostra operazione.
In un contesto di mercato più incerto e frammentato, in che modo un asset manager indipendente come NS Partners adatta oggi la costruzione e la gestione dei propri portafogli?
Abbiamo strutturato il nostro approccio su un equilibrio relativamente stabile: circa un terzo di fondi interni, un terzo di fondi esterni e un terzo di posizioni dirette. Questa architettura presenta diversi vantaggi. In primo luogo, ci costringe a rimanere competitivi con i migliori operatori del mercato. Se una soluzione esterna è più rilevante, la integriamo senza esitare.
In secondo luogo, ci permette di beneficiare di un eccezionale flusso di informazioni. I nostri team incontrano ogni anno tra i 600 e gli 800 manager, il che riflette l'ampiezza della nostra rete ed è un elemento chiave della nostra competenza. Infine, offre una grande flessibilità nella costruzione del portafoglio. Possiamo adattare le allocazioni in base alle preferenze dei clienti, pur mantenendo una rigorosa disciplina d'investimento. In un contesto più incerto e frammentato, questa capacità di adattamento è un vantaggio decisivo.