In einem Umfeld, in dem regulatorische, technologische und operative Anforderungen die Konturen der unabhängigen Vermögensverwaltung neu definieren, gewinnen Multi Family Offices zunehmend an Bedeutung. Stefano Fiala spricht über den Aufstieg dieser Strukturen, die veränderte Rolle des Vermögensberaters und die neuen Herausforderungen, denen unabhängige Akteure begegnen müssen, um ihre unternehmerische Agilität zu bewahren und gleichzeitig ihre Organisationen weiterzuentwickeln.
Warum ist das Modell des Multi Family Office heute relevanter als noch vor zehn Jahren?
Stefano Fiala : Die Erwartungen der Kunden haben sich grundlegend verändert. Vermögende Familien sehen sich heute mit deutlich komplexeren Fragestellungen konfrontiert und suchen Ansprechpartner, die sie weit über reine Anlagefragen hinaus begleiten können. Gleichzeitig hat sich der Wettbewerb in der Branche deutlich verschärft. Die Marktteilnehmer müssen heute ein wesentlich breiteres Dienstleistungsspektrum anbieten, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Kunden wenden sich zunehmend an Strukturen, die in der Lage sind, ihre gesamten Bedürfnisse abzudecken, seien diese finanzieller, steuerlicher, vermögensbezogener, immobilienbezogener oder unternehmerischer Natur. Das Konzept eines «One-Stop-Shop» hat sich weitgehend etabliert.
Diese Entwicklung hängt auch mit der zunehmenden internationalen Mobilität von Familien zusammen. Vermögensfragen sind heute eng mit Themen wie steuerlichem Wohnsitz, Vermögensstrukturierung, Familien-Governance oder Unternehmensbeteiligungen verbunden. In diesem Umfeld wird ein multidisziplinärer Ansatz unverzichtbar.
Wie verändert diese Entwicklung konkret die Rolle des Beraters?
Seine Rolle hat sich tatsächlich grundlegend verändert. Kunden suchen heute einen Ansprechpartner, der in der Lage ist, sämtliche Dimensionen ihres Vermögens zu koordinieren.
Dafür braucht es ein Verständnis für Fragen rund um Beteiligungsstrukturen, Nachfolgeplanung, Steuern, Familien-Governance, Philanthropie oder internationale Fragestellungen. Der Berater wird zunehmend zu einem Dirigenten, der die verschiedenen Spezialisten im Umfeld einer Familie koordiniert und deren Arbeit aufeinander abstimmt.
Der Mehrwert besteht nicht darin, diese Experten zu ersetzen, sondern darin, ihre Leistungen im Rahmen einer ganzheitlichen Strategie zusammenzuführen.
Bei Unternehmern sind Privat- und Geschäftsvermögen häufig eng miteinander verbunden. Deshalb ist es entscheidend, sowohl die finanziellen Zusammenhänge als auch die unternehmerischen Realitäten zu verstehen, die hinter ihren Entscheidungen stehen.
Der Berater entwickelt sich damit zunehmend von einem Anbieter finanzieller Lösungen zu einem langfristigen strategischen Partner.
Die kritische Grösse ist für viele unabhängige Vermögensverwalter zu einer zentralen Herausforderung geworden. Wie lange lässt sich Agilität bewahren, ohne das eigene Modell infrage zu stellen?
Agilität bleibt tatsächlich eine unserer grossen Stärken. Sie muss heute jedoch auf soliden Grundlagen aufbauen.
Regulatorische Anforderungen, technologische Entwicklungen, operative Prozesse und nicht zuletzt die Cybersicherheit erfordern zunehmend grössere Investitionen.
Die Frage lautet daher nicht einfach, ob man wachsen soll, sondern wie man robustere und effizientere Organisationen aufbauen kann.
Es bleibt durchaus möglich, ein unternehmerisches Modell zu bewahren, sofern man in Governance, Prozesse, technologische Infrastrukturen und Mitarbeitende investiert. Eine zu starke Fragmentierung kann hingegen zu einem Nachteil werden.
Kunden erwarten heute ein Qualitäts-, Kontroll- und Kontinuitätsniveau, das mit jenem grosser Institutionen vergleichbar ist. Eine kritische Grösse bietet den Vorteil, Talente anzuziehen, in Technologie zu investieren und regulatorische Komplexität effizienter zu bewältigen. Erfolgreich werden jene Akteure sein, die ihre Agilität bewahren und gleichzeitig ihre operative Disziplin sowie ihre Qualitätsstandards weiter erhöhen.
Seit Sie die Leitung der VECO-Gruppe übernommen haben: Was sind Ihre Prioritäten?
Wir wollen die Gruppe auf eine neue Wachstumsphase vorbereiten, die nachhaltig und strukturiert ist.
Dies umfasst die Weiterentwicklung unserer Governance, unserer Prozesse, unserer technologischen Infrastruktur und unserer Teams, ohne dabei den unternehmerischen Geist zu verlieren, der VECO seit den Anfängen prägt.
Gleichzeitig möchten wir die Integration unserer verschiedenen Geschäftsbereiche weiter stärken, damit unsere Kunden uns noch stärker als eine einzige, koordinierte Plattform wahrnehmen.
Operative Exzellenz ist ein weiterer zentraler Schwerpunkt. Wir arbeiten daran, bestimmte Prozesse zu vereinfachen, die Effizienz unserer Organisation insgesamt zu verbessern und in allen Bereichen hohe Standards sicherzustellen.
Schliesslich investieren wir weiterhin stark in Talente. Die Qualität der Beratung bleibt vor allem eine Frage von Kompetenz, Erfahrung und Kontinuität in der Kundenbeziehung.
Unser Ziel ist weniger Wachstum um des Wachstums willen, sondern der Aufbau einer stärkeren, integrierteren Organisation, die Unternehmerfamilien über mehrere Generationen hinweg begleiten kann.
Wie definieren Sie heute die Positionierung von VECO?
Wir verstehen uns als unabhängige und multidisziplinäre Gruppe, die Unternehmer, Familien und internationale Kunden mit komplexen Bedürfnissen begleitet. Unser Ansatz geht deutlich über den traditionellen Rahmen der Vermögensverwaltung hinaus. Wir verbinden Anlageberatung, Treuhanddienstleistungen, die Begleitung unternehmerischer Strukturen, steuerliche Koordination, Familien-Governance und Family-Office-Leistungen.
Die Unabhängigkeit ist selbstverständlich ein zentraler Bestandteil unserer Identität. Sie ermöglicht es uns, uns ausschliesslich auf die langfristigen Interessen unserer Kunden zu konzentrieren.
Wie beurteilen Sie den zunehmenden Wettbewerb zwischen Privatbanken und grossen EAM-Strukturen?
Die Grenze zwischen beiden Modellen ist heute deutlich weniger klar als früher. Die grossen Vermögensverwalter haben sich stark professionalisiert und verfügen mittlerweile über Strukturen, Prozesse und technologische Fähigkeiten, die mit jenen vieler Bankinstitute vergleichbar sind.
Gleichzeitig suchen viele Kunden zunehmend nach mehr Unabhängigkeit, Transparenz und Flexibilität in der Beratungsbeziehung.
Die Banken verfügen selbstverständlich weiterhin über wichtige Vorteile, insbesondere hinsichtlich Bilanzstärke, Infrastruktur, Marktzugang und internationaler Präsenz. Unabhängige Plattformen können jedoch eine grössere Freiheit bei der Gestaltung von Lösungen bieten und eine stärkere Interessenangleichung gewährleisten.
Der eigentliche Wettbewerb entscheidet sich heute nicht mehr allein über die Grösse, sondern über die Qualität der Beratung, das Vertrauen und die Fähigkeit, die Gesamtheit der Kundenbedürfnisse zu verstehen.
In einem Umfeld, in dem jüngere Generationen von Privatbankern zunehmend unternehmerische und weniger hierarchische Strukturen bevorzugen: Wie kann ein unabhängiger Vermögensverwalter diese Profile am besten gewinnen und langfristig halten?
Die talentiertesten Fachkräfte suchen heute zunehmend nach mehr Autonomie, Verantwortung und Sinn in ihrer Tätigkeit.
Unabhängige Strukturen verfügen diesbezüglich über einen natürlichen Vorteil. Sie ermöglichen es Beratern, näher an ihren Kunden zu arbeiten, schneller Entscheidungen zu treffen und direkt zur Entwicklung des Unternehmens beizutragen.
Der unternehmerische Geist allein reicht jedoch nicht aus. Talente erwarten ebenfalls solide Infrastrukturen, leistungsfähige Instrumente und einen verlässlichen regulatorischen Rahmen.
Die Herausforderung besteht deshalb darin, ihnen Eigenständigkeit zu bieten, gleichzeitig aber ein ausreichend strukturiertes Umfeld zu schaffen, das Wachstum unterstützt und die Geschäftstätigkeit absichert.
Die langfristige Bindung von Mitarbeitenden hängt anschliessend von der Qualität der Unternehmenskultur ab, von Transparenz, Vertrauen und langfristigen Entwicklungsmöglichkeiten.
Die jüngeren Generationen schätzen zudem multidisziplinäre Umfelder, die es ihnen ermöglichen, ihre Kompetenzen über die reine Portfolioverwaltung hinaus zu erweitern.
Letztlich bleiben die besten Fachkräfte dort, wo sie sich weiterentwickeln können, ihre Kunden wirkungsvoll begleiten und an einem nachhaltigen Projekt mitwirken können.