L’indice SEAMIx mesure pour la première fois l’identité et la visibilité de marque des gérants indépendants suisses à partir de leurs données publiques. Son analyse révèle un secteur encore peu structuré sur ces sujets. Jean-François Hirschel et Markus Kramer en décryptent ici les enseignements et soulignent les marges de progression dont disposent les GFI.
A quelle logique répond la création de l’indice SEAMIx ?
En Suisse, le secteur des gérants indépendants est en pleine transformation. La réglementation tend à standardiser les processus, tandis que la technologie banalise certaines prestations qui deviennent du coup moins différenciantes. Dans ce contexte, l’identité et la marque deviennent des leviers stratégiques pour exprimer sa singularité et se distinguer auprès de ses clients. Elles jouent aussi un rôle clé dans la croissance dans la mesure où le recrutement de talents, l’intégration d’équipes ou les rapprochements entre sociétés exigent un véritable alignement culturel. SEAMIx est né de ce constat. L’indice propose une analyse objective de l’identité et de la marque des gérants indépendants suisses, en nous appuyant sur l’expérience acquise avec nos autres indices de marque et d’identité, comme par exemple SPBix pour les banques privées.
Sur quels critères précis avez-vous construit vos classements ?
SEAMIx repose exclusivement sur des données publiques. Nous nous plaçons donc dans la situation réelle d’un client, d’un candidat ou d’un partenaire qui découvre la société de l’extérieur. Chaque société est évaluée sur une trentaine de paramètres, notés de 0 à 5, selon une grille identique pour toutes. Le score total combine l’identité, qui compte pour 60%, et l’activation, qui compte pour 40%.
Nous commençons pour évaluer l’identité de marque. La société exprime-t-elle clairement sa raison d’être, ses valeurs et son positionnement ? Et ces éléments sont-ils distinctifs, cohérents et faciles à retenir ?
Nous mesurons ensuite l’activation. Cette identité est-elle réellement visible sur le marché ? Est-elle exprimée de façon cohérente, portée par les dirigeants et relayée dans les médias et les différents points de contact ?
Vous distinguez deux dimensions, Identity et Activation. Qu'est-ce qui différencie concrètement ces deux axes ?
L’identité, c’est le cœur de l’entreprise : sa culture, ses convictions et ce qui la rend fondamentalement unique. L’activation, c’est la manière dont cette identité devient visible et perceptible pour ses publics. Autrement dit, l’identité, c’est qui vous êtes et l’activation, c’est la façon dont les autres le perçoivent On peut aussi l’imaginer comme une partition et son interprétation. L’identité est la musique écrite, l’activation est la façon dont elle est jouée et entendue.
Une proportion significative des gérants évalués n'exprime aucun élément d'identité, ni raison d'être, ni valeurs, ni positionnement. Comment expliquez-vous de tels manques ?
Commençons par les chiffres. Seules 28 % des sociétés de gestion évaluées affichent une raison d’être. C’est nettement moins que dans la banque privée suisse, où elles sont environ la moitié à le faire. Et 55 des gérants analysés, un quart de l’échantillon, n’expriment aucun élément d’identité. Ils n’ont ni raison d’être, ni valeurs, ni positionnement.
Cela s’explique d’abord par l’histoire du secteur Pendant longtemps, la relation personnelle, les recommandations et les références suffisaient largement à développer l’activité. La marque était donc moins stratégique qu’aujourd’hui. Mais le contexte change avec la consolidation du secteur, l’arrivée d’une nouvelle génération de clients plus attentive aux valeurs de ses partenaires, la concurrence accrue et la banalisation de certaines prestations dont je viens de parler. Par ailleurs, ces dernières années, les gérants ont surtout dû mobiliser leurs ressources sur les enjeux réglementaires et technologiques. Une confusion reste pourtant fréquente. Beaucoup de sociétés savent parfaitement présenter leur activité, mais peinent à faire émerger ce qui fonde leur différence. C’est précisément là que le positionnement et l’identité prennent une dimension stratégique.
En quoi la communication des gérants indépendants diffère-t-elle fondamentalement de celle des banques privées ?
Les gérants indépendants disposent de deux atouts structurels très forts : leur indépendance et, souvent, une culture profondément entrepreneuriale. Ces caractéristiques devraient être beaucoup plus visibles dans leur communication, notamment à travers l’engagement direct des dirigeants, fondateurs ou propriétaires dans l’expression et la promotion de la marque.
Les banques privées, de leur côté, ont été confrontées plus tôt à la standardisation liée à la réglementation et ont déjà avancé sur ces sujets. Comme l’indique l’indice SPBIx, la moitié d’entre elles expriment déjà une raison d’être. Ce décalage n’est pas un handicap pour les indépendants. Il leur laisse au contraire la possibilité de définir et d’affirmer leur positionnement avec beaucoup plus de rapidité. Un gérant indépendant peut prendre une position claire en quelques semaines. Dans une banque privée, le même exercice implique généralement plusieurs niveaux de validation et peut prendre plusieurs mois.
Qu'est-ce qui différencie un gérant "Leader" d'un gérant "Superficial", qui communique beaucoup mais dit peu ?
Un gérant « Superficial » communique beaucoup, mais sans message clair ni véritable élément de différenciation. C’est le groupe le plus nombreux de l’indice, avec 91 sociétés, soit 41 % de l’échantillon. Dans cette catégorie « Superficial », le cas le plus frappant affiche un score d’activation de 4,60 sur 5, mais un score d’identité nul. Le site est complet, la page LinkedIn active, les dirigeants visibles, la présence dans la presse réelle. Mais rien ne permet de comprendre ce qui distingue réellement la société. Les moyens sont là, l’audience aussi, mais la communication ne crée pas de valeur distinctive pour la marque.
À l’inverse, un « Leader » sait formuler une identité claire, distinctive et pertinente pour la clientèle qu’il a choisi de cibler, puis la faire vivre dans sa communication. La marque devient alors un véritable levier de développement. Ils ne sont que 31 gérants à y parvenir, soit 14 % de l’échantillon.
Sur quels points précis les gérants indépendants doivent-ils muscler leur communication à l’avenir ?
La priorité est la différenciation. Chaque entreprise est unique par son histoire, sa culture, ses valeurs et les personnes qui l’animent. C’est cette singularité qu’il faut identifier et exprimer. Se présenter comme indépendant, éthique ou transparent ne suffit pas. La moitié des sociétés qui publient des valeurs citent l’indépendance. Ce sont aujourd’hui des caractéristiques attendues, pas des éléments distinctifs.
La deuxième priorité est la visibilité éditoriale. 62% du secteur n’a aucune couverture presse réelle, dans un paysage qui compte une douzaine de titres. Et rien de tout cela n’est une question de taille ou de budget : entre les plus grandes sociétés et les boutiques, le score d’identité moyen ne varie que de 0,16 point sur cinq. Si tous les acteurs disent la même chose, pourquoi un client choisirait-il un gérant plutôt qu’un autre ? Ou pourquoi même ne préférerait-il pas ajouter une app sur son smartphone ?