Banque Heritage est née de la volonté de rétablir une vision d’ensemble sur des patrimoines devenus trop fragmentés pour être pilotés efficacement. Entre exigence d’alignement, montée en puissance des modèles hybrides et transformation du rôle des banques privées, Marcos Esteve, son CEO, défend une approche intégrée, construite autour de la compréhension globale du client et de la capacité à traiter des situations complexes dans la durée.
En lançant Heritage, sa propre banque, de quelles solutions, de quels services voulait bénéficier la famille Esteve ?
Nous sommes issus d’une famille qui œuvre depuis presque deux siècles dans le négoce de matières premières, le coton à l’origine, puis le café et le cacao. Nos opérations s’étendent sur les cinq continents. En raison de notre dimensionnement international et de la complexité croissante de nos activités, nous nous sommes rapidement heurtés aux limites des institutions financières traditionnelles, qui ne nous ont pas apporté de réponses vraiment adaptées à nos besoins.
Le problème n’était pas tant l’accès aux produits que leur pertinence. Nous avions le sentiment qu’on nous vendait avant tout des solutions maison, avec des couches de frais difficilement lisibles, et une vraie asymétrie en termes d’information. À cela est venu s’ajouter un point fondamental qui était l’absence de vision consolidée. Chaque banque gérait une poche, sans comprendre l’ensemble de notre structure. Or, quand vous avez des actifs industriels, du private equity, de l’immobilier et des liquidités, cette fragmentation devient un risque en soi.
Heritage a donc été conçu d’abord comme un family office, un outil interne pour centraliser, comprendre, et prendre de meilleures décisions. Le modèle bancaire est venu plus tard, à mesure que nous avons co-investi avec d’autres familles et structuré des opérations plus complexes.
A ce propos, dans l’environnement actuel, vaut-il mieux être une banque ou un multi family office ?
La distinction est devenue largement théorique. Ce qui compte aujourd’hui, ce n’est pas le statut, mais la capacité à délivrer. Un multi family office apporte indépendance et vision globale, mais il dépend aussi d’infrastructures bancaires. Une banque, elle, dispose des outils, mais elle peut aussi être contrainte par son modèle.
Nous avons fait le choix de ne pas choisir. La licence bancaire nous donne de la robustesse et de la profondeur, notamment sur le crédit ou sur certaines activités réglementées, mais nous agissons également en tant que gérant indépendant, avec des actifs déposés dans plusieurs établissements.
Ce modèle nous permet de conserver une liberté totale dans les allocations, tout en offrant une gamme de services qui se veut complète. Il évite surtout de retomber dans les biais que nous cherchions précisément à dépasser quand nous avons lancé Heritage.
Quels ont été les moments clés dans la transformation de la banque ces dernières années ?
Il y a eu plusieurs phases, mais le tournant a d’abord été une prise de conscience. Nous devions cesser d’être hybrides par accident et le devenir par design. Nous avons donc commencé par un travail de positionnement très clair. Nous ne sommes pas une banque privée comme les autres. Nous sommes une banque de familles, construite par des familles, pour des familles. Cela change tout dans la manière de penser le service, le risque, et même la relation client.
Ensuite, il y a eu des étapes structurantes. La fusion en 2019 avec Sallfort, une autre banque familiale, nous a permis de franchir un cap, notamment en termes de taille critique. Le développement international, en particulier en Uruguay, nous a servi également de laboratoire. Nous y avons construit un modèle différent, plus entrepreneurial, articulée autour de la banque privée et du financement d’entreprises.
Aujourd’hui, la transformation la plus visible est opérationnelle. On parle beaucoup de digitalisation et, dans les faits, elle est devenue indispensable. Là où certains établissements restent englués dans des processus longs, la capacité à ouvrir un compte rapidement, avec une réelle fluidité, nous donne un avantage concurrentiel immédiat.
Quels sont les éléments de différenciation sur lesquels vous souhaitez assurer vos développements ?
Le premier, c’est l’alignement. C’est un mot souvent galvaudé, mais chez nous, il est bien réel. Nous investissons dans les mêmes stratégies que nos clients, ce qui change profondément la relation, car la décision d’investissement n’est plus abstraite.
Le deuxième, c’est notre capacité à traiter la complexité. Aujourd’hui, les patrimoines ne sont plus linéaires. Ils sont hybrides, internationaux, souvent illiquides. Comprendre les flux, les besoins de liquidité, les cycles d’investissement devient essentiel.
Enfin, il y a cette idée de globalité. Pendant longtemps, la banque privée s’est contentée de gérer une portion du patrimoine, celle des actifs financiers. Aujourd’hui, c’est insuffisant. Si vous ne comprenez pas ce que le client possède par ailleurs, que ce soit ses entreprises, ses revenus, voire même ses dettes, vous ne pouvez pas vraiment construire une allocation pertinente.
En quoi votre culture de family office se traduit-elle dans votre gestion ?
Elle impose surtout une discipline. Un family office pense en générations, pas en trimestres. Il en découle une gestion du risque beaucoup plus rigoureuse, une meilleure compréhension des cycles, et une certaine humilité face aux marchés. Cette culture se traduit aussi dans des aspects qui sont peut-être un peu moins visibles. La gouvernance familiale, par exemple, est souvent déterminante dans les décisions d’investissement. Nous avons des clients qui structurent leur patrimoine pour éviter des effets de dilution ou de mauvaise transmission. Et puis il y a un principe très simple qui consiste à ne rien faire pour nos clients que nous ne ferions pas pour nous-mêmes. C’est ce qui fonde aussi la crédibilité de notre approche.
Quelle place occupent aujourd’hui les services annexes à la gestion des actifs financiers ?
Ils sont devenus centraux, dans la mesure où la gestion de portefeuille se voit aujourd’hui largement commoditisée. Ce qui fait la différence, c’est la capacité à structurer, à coordonner, à donner une vision d’ensemble. Nous passons beaucoup de temps sur la consolidation, sur l’analyse des performances externes, sur la compréhension des coûts réels. Mais aussi sur des sujets comme la retraite, la transmission, ou la structuration patrimoniale. Dans cette logique, le développement du wealth planning s’impose comme une extension naturelle. Il s’agit d’accompagner les clients sur ces enjeux de fond de manière structurée, et non plus à la marge. C’est là que se crée la valeur. Aussi importante soit-elle, la gestion des actifs financiers n’est plus que l’élément d’un dispositif beaucoup plus large.
Comment le rôle d’une banque privée a-t-il évolué ces dix dernières années ?
Il a changé de nature. Auparavant, une partie de la proposition de valeur reposait sur l'opacité ou, disons, sur la discrétion. Aujourd’hui, c’est l’inverse. Le client attend de notre part une transparence totale, sur les coûts comme sur les décisions. La performance est devenue non négociable. Et surtout, la banque doit être capable de contextualiser cette performance, de l’expliquer, de la défendre. Enfin, la relation s’est transformée. Elle est plus continue, plus exigeante, et plus stratégique. Le client ne veut plus seulement un gestionnaire, il veut un partenaire.
Les multi family offices et les gérants indépendants représentent-ils pour vous une menace ou une opportunité ?
Une opportunité, clairement. Le marché va vers plus de spécialisation et plus de collaboration. Les gérants indépendants apportent une expertise, une proximité, parfois une agilité que les banques n’ont pas toujours. Nous travaillons déjà avec plus d’une centaine d’entre eux. La clé, c’est d’organiser cette relation de manière structurée, sans conflit d’intérêts, avec une vraie complémentarité. À terme, je pense qu’on verra émerger de grands acteurs indépendants, issus de consolidations. Le paysage est en train de se recomposer.
Quels seront, selon vous, les facteurs clés de succès pour une banque comme Heritage ?
La compréhension globale du client restera pour nous le facteur déterminant. Il y a des fondamentaux qui viennent se greffer sur cette idée. Il s’agit par exemple de la qualité des équipes, de notre capacité à recruter des profils expérimentés, et de la cohérence du modèle que nous avons mis en place.
Je rajouterais un point qui me semble tout aussi déterminant. Il faut pouvoir et savoir dire non. Aujourd’hui, le vrai luxe consiste à refuser un client ou une transaction qui ne correspond pas à nos standards. C’est un signe de maturité et une condition de pérennité.
Dans dix ans, à quoi voulez-vous que la banque Heritage ressemble ?
Nous voulons rester une institution fidèle à notre ADN, indépendante et entrepreneuriale, reconnue comme un partenaire de référence par les familles qui se tournent vers nous. L’enjeu n’est pas de grandir à tout prix, mais de gagner en pertinence, en renforçant notre présence en Suisse, devenue un marché stratégique, et en conservant en même temps notre capacité à accompagner des situations complexes à l’international. Au fond, au risque de me répéter, ce qui importe n’est pas notre taille, mais la cohérence de notre modèle.