Corraterie Gestion veut changer d’échelle sans changer de nature. Christophe Lecoeur explique ici comment la société entend accélérer son développement, renforcer son offre de family office et faire évoluer son organisation. Avec, comme principal enjeu, la capacité à traiter des patrimoines toujours plus complexes, en Suisse comme à l’international.
Quelles sont les grandes orientations stratégiques que vous entendez donner à Corraterie Gestion au cours des prochaines années ?
Notre ambition est de poursuivre notre développement avec une croissance maîtrisée, tout en préservant les valeurs historiques de Coges, fondées sur l’indépendance, la proximité et la transparence. Nous voulons continuer à accompagner les familles en Suisse comme à l’international, dans la gestion de patrimoines dont les enjeux deviennent toujours plus globaux et complexes.
Notre approche va ainsi au-delà de la gestion de portefeuille, du conseil ou de la recherche de performance. Nous défendons une vision globale du patrimoine, qui intègre l’ensemble des problématiques auxquelles les familles sont confrontées.
Comment souhaitez-vous faire évoluer le positionnement de Corraterie Gestion sur le marché suisse de la gestion indépendante ?
Nous poursuivons un double objectif. D’une part, consolider notre positionnement comme acteur de référence sur la place suisse. D’autre part, sans chercher à devenir le plus grand des gérants indépendants, être celui qui apporte le plus de pertinence et de valeur à ses clients.
Cela passe notamment par le renforcement de notre rôle de trusted advisor, capable d’appréhender, comme je viens de le mentionner, les différentes dimensions d’un patrimoine familial. Nous ne pouvons pas répondre seuls à toutes les problématiques, mais nous devons être en mesure de mobiliser les expertises nécessaires, qu’il s’agisse d’avocats, de notaires, de fiscalistes, de trustees ou de banques, pour apporter à chaque famille une réponse cohérente et adaptée.
Quel rôle souhaitez-vous donner aux activités de family office dans le développement futur de Corraterie Gestion ?
Le family office de Coges constitue déjà l’un des trois piliers de notre proposition de valeur, avec la gestion de portefeuille et le conseil. Nous souhaitons aujourd’hui renforcer cette dimension et développer un véritable family office mindset dans notre manière d’appréhender les besoins des familles.
L’enjeu est de comprendre les enjeux dans leur globalité, d’anticiper les situations auxquelles une famille peut être confrontée et de coordonner les spécialistes appelés à intervenir Notre valeur ne réside pas dans le fait d’avoir toutes les réponses, mais dans notre capacité à aider les familles à se poser les bonnes questions avant que les circonstances ne les y obligent.
C’est cette capacité d’anticipation, plutôt que de réaction, qui nous paraît particulièrement différenciante dans une relation construite sur le long terme.
Comment voyez-vous évoluer le marché suisse de la gestion indépendante dans les prochaines années ?
L’indépendance ne suffira plus. Elle devra reposer sur une vision claire, une expertise solide, une infrastructure adaptée et une organisation robuste. Les nouvelles générations de clients sont de plus en plus informées, exigeantes et aguerries, ce qui élève encore le niveau d’exigence pour les gérants indépendants.
Le lien de confiance reste au cœur du métier, mais il doit désormais se construire dans la durée et se transmettre d’une génération à l’autre. Pour les gérants, l’enjeu est donc de bâtir une relation suffisamment solide pour s’inscrire dans le temps et dépasser les seuls besoins d’une génération.
Le marché connaîtra certainement une poursuite de la consolidation, notamment sous l’effet des contraintes réglementaires et des exigences croissantes sur le plan opérationnel. Les gérants devront trouver le bon équilibre entre une taille leur permettant de rester compétitifs, la stabilité de leur structure et la préservation de leur identité.
Quel rôle joue aujourd’hui le Groupe Eric Sturdza, l’actionnaire principal, dans la stratégie de développement de Coges ?
Il est déterminant. Le Groupe nous donne accès à une infrastructure et à des fonctions mutualisées, notamment en matière d’IT, de compliance, de ressources humaines et de communication, tout en nous laissant une réelle autonomie dans la conduite de notre activité. Nous pouvons ainsi consacrer davantage de temps et de ressources à notre cœur de métier, la relation avec les clients, la compréhension de leurs besoins et la qualité du conseil. C’est une combinaison qui nous donne les moyens de développer Corraterie Gestion sans renoncer à ce qui fait sa spécificité.
Le groupe Eric Sturdza présente par ailleurs une configuration particulière sur la place, avec trois métiers complémentaires réunis au sein d’un même ensemble, une banque, un gestionnaire indépendant et un asset manager. Cette complémentarité permet de croiser les expertises et d’élargir les solutions à disposition des clients. Le caractère familial du groupe est enfin en cohérence avec notre culture et avec la vision de long terme qui fonde notre relation avec les familles.
Quel modèle doit aujourd’hui développer un EAM pour rester compétitif dans un environnement toujours plus exigeant ?
Je reviens une nouvelle fois à l’infrastructure. Un backbone qui intègre de manière digitale les exigences réglementaires et les processus de conformité est désormais un prérequis. Cette mutualisation doit justement permettre aux gérants de consacrer davantage de temps à ce qui fait la valeur de leur métier : la confiance, l’écoute, la compréhension des besoins et la qualité des réponses apportées aux clients
Le rôle du gérant va d’ailleurs bien au-delà de la gestion et de l’allocation de portefeuilles. Il doit être capable d’anticiper les problématiques liées au cycle de vie d’une famille, qu’il s’agisse de succession, de transmission, de cession d’une entreprise ou encore d’opérations immobilières.
C’est cette capacité à formuler les bonnes questions et à mobiliser les expertises nécessaires qui permettra aux gérants de continuer à générer une réelle valeur ajoutée.
Comment entendez-vous organiser aujourd’hui Corraterie Gestion pour rendre la structure plus efficace sur le plan opérationnel ?
Notre objectif est de structurer davantage nos processus et de renforcer les compétences de nos équipes, notamment à travers la formation et la mise à disposition d’outils qui leur permettent d’être toujours mieux armées face aux questions, aux attentes et aux objections de leurs clients.
L’intelligence artificielle rentre également dans cette évolution. Certains de nos morning briefings sont déjà générés en partie par l’IA, avec une relecture effectuée par nos équipes. Il faut vivre avec son temps et intégrer ces technologies de manière intelligente. Pour autant, je ne pense pas que l’IA remplacera l’individu, et encore moins le professionnel de la gestion de fortune. Les familles ont besoin d’un interlocuteur humain capable de les écouter et de comprendre leur situation dans toute sa singularité.
Le Groupe Eric Sturdza travaille-t-il sur l’acquisition de nouveaux gérants ?
Oui, mais nous n’avons clairement pas une démarche quantitative. Nous ne courons pas après les actifs pour les actifs.
Notre approche est sélective et qualitative. Nous recherchons des individus qui partagent notre état d’esprit et nos valeurs, qui ont une vraie dimension entrepreneuriale et qui comprennent la valeur ce que le groupe peut leur apporter à eux et, in fine, à leurs clients.
Nous souhaitons surtout nous assurer que les personnes qui nous rejoignent comprennent la culture dans laquelle elles vont évoluer. Il s’agit aussi pour nous de créer un environnement intergénérationnel, où de jeunes talents peuvent bénéficier de l’expérience de professionnels plus aguerris, dans une logique de partage et de transmission.
Où voyez-vous aujourd’hui les opportunités de marché les plus significatives pour les gérants indépendants ?
La Suisse reste un marché très important pour nous, avec des opportunités qui demeurent nombreuses. Mais nous devons aussi regarder au-delà de nos frontières. Plusieurs marchés européens méritent aujourd’hui d’être davantage adressés. Je pense notamment à la Pologne, qui présente un potentiel intéressant. Notre clientèle est déjà largement européenne et notre développement doit tenir compte de cette dimension.