Dans un environnement marqué par la hausse des corrélations, la transformation du private banking et la montée en puissance de l’IA, Bekim Laski décrypte ici les nouvelles logiques de diversification, l’évolution du rôle du conseil patrimonial et les arbitrages de valorisation entre excellence industrielle et potentiel de croissance technologique.
En période de stress de marché, les corrélations entre classes d’actifs ont tendance à augmenter fortement. Comment les investisseurs devraient-ils repenser la diversification dans l’environnement actuel ?
Malheureusement, les données empiriques sont sans équivoque, même si le constat peut sembler inconfortable. En période de stress de marché ou de changement de régime, la diversification traditionnelle tend souvent à faillir précisément lorsque les investisseurs en ont le plus besoin. Ce phénomène ne concerne plus uniquement les actifs cotés, mais touche désormais aussi certaines poches dans l’univers des investissements alternatifs. Lorsque la liquidité se contracte et que les appels de marge se multiplient, les investisseurs vendent d’abord ce qu’ils peuvent céder rapidement, et pas nécessairement les actifs les plus exposés sur le plan fondamental.
Dans ce contexte, une diversification pensée moins en fonction des classes d’actifs traditionnelles que des expositions au risque, des profils de liquidité et des véritables moteurs de performance apparaît plus pertinente. Il faut surtout bien distinguer entre une diversification structurelle et une diversification qui dépend de conditions de liquidité favorables. Un portefeuille classique 60/40, notamment dans des marchés à faibles rendements comme la Suisse, n’offre plus la même protection convexe qu’autrefois, quand les banques centrales ne comprimaient pas durablement le niveau des taux sans risque.
Les investisseurs doivent donc davantage raisonner avec des facteurs de type value, momentum, quality, low volatility ou encore carry puisque ces expositions ont tendance à se comporter différemment selon les régimes de marché. Les actifs illiquides peuvent encore jouer un rôle important, mais dans le seul cas où leur illiquidité soit réelle. Le private credit, les infrastructures et les actifs réels peuvent permettre de capter une prime d’illiquidité, mais celle-ci devient moins fiable lorsque l’effet de levier, les structures de marché secondaires ou la financiarisation croissante du non-coté réintroduisent du risque de liquidité. Il existe néanmoins encore des flux de rendement différenciés, par exemple dans les insurance-linked securities comme les cat bonds ou certaines stratégies de royalties, mais ils exigent une due diligence rigoureuse. Une convexité explicite via des stratégies optionnelles peut également aider, même si cette protection est souvent coûteuse.
Vous insistez souvent sur l’importance d’une approche plus globale de la gestion de fortune. Le rôle du CIO devient-il plus stratégique et transversal ?
La gestion patrimoniale, plus étendue, n’est pas un concept nouveau. Elle s’inscrit depuis longtemps dans la proposition de valeur du private banking en Suisse. Ce qui change aujourd’hui, c’est son accessibilité. Elle ne doit plus être réservée aux seuls clients ultra high net worth. Une clientèle plus large attend désormais un accompagnement intégré et une vision plus globale sur son patrimoine, ce qui correspond selon moi à une évolution naturelle de la responsabilité fiduciaire. Le rôle du CIO se transforme en conséquence. Le patrimoine ne se limite plus au portefeuille d’investissement, et la performance seule ne suffit plus à mesurer le succès. La question centrale est désormais de savoir si les objectifs financiers du client sont atteints sur l’ensemble de son cycle de vie patrimonial. Il s’agit alors de relier l’allocation d’actifs à la planification de la liquidité, au financement, à la prévoyance, à la fiscalité, à l’immobilier, aux marchés privés et à la gouvernance familiale.
Le rôle du CIO évolue ainsi d’une gestion purement financière des actifs vers une véritable architecture patrimoniale. L’alpha reste important, mais un alpha plus structurel devient tout aussi déterminant. Il reflète la valeur créée par un conseil cohérent, personnalisé et pleinement intégré à l’ensemble des décisions financières majeures, au-delà de la seule sélection des produits d’investissement.
Les modèles traditionnels de private banking font face à une concurrence croissante de plateformes plus agiles et technologiques. Comment voyez-vous évoluer la chaîne de valeur de la gestion de fortune en Suisse dans les années à venir ?
Le private banking traditionnel s’est progressivement recentré sur les segments les plus fortunés, tandis que les plateformes digitales ont rendu l’accès aux marchés moins cher et plus simple. Cela a créé un déséquilibre structurel. De nombreux clients ont désormais accès à des services et produits financiers, mais pas nécessairement à un conseil stratégique.
À mesure que la gestion de portefeuille devient plus technologique et largement commoditisée, la véritable différenciation se déplace vers la compréhension globale de la situation financière du client et la capacité à la traduire en décisions cohérentes.
Chez smzh, notre ambition est de réduire cet écart avec un modèle inspiré du family office, qui rend accessible un conseil intégré couvrant les investissements, le financement, la prévoyance, l’assurance, la fiscalité et l’immobilier, tout en abaissant le seuil d’entrée.
La menace pour les banques privées traditionnelles ne vient pas uniquement de la technologie, mais surtout du positionnement. Les institutions historiquement centrées sur la distribution de produits subissent une pression croissante de la part de plateformes capables d’exécuter à des coûts bien inférieurs.
Les gagnants seront ceux qui offrent un conseil réellement crédible, de l’indépendance et un ensemble cohérent d’expertises. Toutes les compétences n’ont pas vocation à être internalisées. Les partenariats modulaires permettent d’intégrer des expertises spécialisées uniquement là où elles apportent de la valeur, sans alourdir inutilement le dispositif.
De nombreux investisseurs privés restent fortement exposés à l’immobilier suisse et à la liquidité. Quelles sont, selon vous, les biais d’allocation les plus fréquemment rencontrés aujourd’hui ?
La concentration sur l’immobilier suisse est effectivement l’un des biais les plus courants. Pour de nombreux investisseurs privés, l’immobilier détenu directement représente une part importante de leur patrimoine net. C’est compréhensible, mais cela crée un risque de concentration souvent sous-estimé, car l’immobilier paraît familier, tangible et stable.
Le deuxième biais est l’excès de liquidités. Même lorsque les taux réels sont négatifs ou proches de zéro, de nombreux investisseurs privilégient la stabilité nominale au détriment du pouvoir d’achat à long terme. Sur le plan comportemental, cela s’explique par l’aversion aux pertes. La liquidité semble sûre, mais elle entraîne un coût d’opportunité significatif et, en environnement inflationniste, une érosion progressive de la richesse réelle.
On peut notamment citer le biais de familiarité, le biais domestique et la tendance à s’en tenir à des événements récents. Après la faiblesse de 2022, certains investisseurs sont restés durablement sous-investis, tandis que d’autres, portés par le rallye actions de 2023 à 2025, ont progressivement concentré leurs portefeuilles sur les thématiques technologiques. Le marché suisse a une forte concentration sectorielle et il offre une exposition limitée aux grandes thématiques de croissance mondiale. Une allocation purement domestique n’est donc pas automatiquement défensive ; dans de nombreux cas, elle est simplement insuffisamment diversifiée.
Le fait que SoftBank Group ait dépassé Toyota Motor Corporation en capitalisation boursière révèle-t-il quelque chose sur la manière dont les marchés valorisent aujourd’hui l’ambition technologique par rapport à l’exécution industrielle ?
Cela ne signifie pas que l’exécution industrielle a perdu de son importance. Toyota reste l’une des entreprises les plus disciplinées au monde sur le plan opérationnel. En revanche, le marché semble aujourd’hui accorder une prime très élevée aux perspectives technologiques et à l’exposition au cycle d’investissement dans l’intelligence artificielle.
SoftBank est essentiellement une holding d’investissement cotée, fortement exposée à des stratégies de type venture capital. Toyota est une entreprise industrielle fondée sur l’excellence manufacturière, l’échelle et la discipline du capital. Comparer leurs capitalisations boursières ne permet donc pas de dire simplement laquelle est “meilleure” que l’autre. Elle illustre surtout le fait que les investisseurs sont aujourd’hui prêts à payer une prime élevée pour le potentiel de croissance lié à l’intelligence artificielle, plutôt que pour l’excellence dans des systèmes industriels matures.
À la lumière des IPO attendues d’Anthropic et d’OpenAI, quels sont selon vous les principaux facteurs fondamentaux de succès qui détermineront le gagnant à long terme en matière de leadership technologique, de distribution et de monétisation ?
Il ne faut pas nécessairement s’attendre à un marché avec un seul gagnant. Plusieurs plateformes d’IA peuvent coexister, mais avec des positions concurrentielles différentes. Les facteurs clés seront probablement la qualité des modèles, l’intégration dans les flux de travail clients, la confiance, l’efficacité des coûts et la capacité à transformer l’usage de l’IA en revenus rentables.
OpenAI semble disposer d’un avantage important sur le segment grand public et les cas d’usage de productivité générale. Anthropic apparaît davantage positionnée sur l’entreprise, les secteurs régulés et les cas d’usage où les exigences de fiabilité et de contrôle sont élevées. Il s’agit de propositions de valeur différentes. La distribution grand public crée de l’échelle, de la reconnaissance de marque et un potentiel avantage en données. La distribution enterprise génère des contrats plus importants, une intégration plus profonde dans les processus et une fidélisation plus forte.