Dans un environnement où les exigences réglementaires, technologiques et opérationnelles redessinent les contours de la gestion de fortune indépendante, les modèles de multi-family office s’imposent de plus en plus. Stefano Fiala revient sur la montée en puissance de ces structures, l’évolution du rôle de conseiller patrimonial et les nouveaux défis auxquels les acteurs indépendants doivent répondre pour préserver leur agilité tout en renforçant leur organisation.
Pourquoi le modèle du multi family office est-il aujourd’hui plus pertinent qu’il ne l’était il y a dix ans ?
Les attentes des clients ont considérablement évolué. Les familles fortunées sont aujourd’hui confrontées à des problématiques beaucoup plus complexes qu’auparavant et recherchent des interlocuteurs capables de les accompagner bien au-delà des seuls investissements. En parallèle, la concurrence s’est fortement intensifiée dans l’industrie. Les acteurs doivent être capables d’offrir une palette de services beaucoup plus large pour rester compétitifs. Les clients se tournent de plus en plus vers des structures capables de répondre à l’ensemble de leurs besoins, qu’ils soient financiers, fiscaux, patrimoniaux, immobiliers ou entrepreneuriaux. Le concept de « one-stop shop » s’est largement imposé.
Cette évolution est également liée à la mobilité croissante des familles internationales. Les considérations patrimoniales se mêlent désormais à des enjeux de résidence fiscale, de structuration d’actifs, de gouvernance familiale ou encore de détention d’entreprises. Dans ce contexte, une approche multidisciplinaire devient indispensable.
Comment cette évolution transforme-t-elle concrètement le rôle du conseiller ?
Il est vrai que son rôle a profondément changé. Les clients recherchent un interlocuteur capable de coordonner l’ensemble des dimensions de leur patrimoine. Il faut donc comprendre les enjeux liés aux structures de détention, à la transmission, à la fiscalité, à la gouvernance familiale, à la philanthropie ou encore aux problématiques internationales. Le conseiller devient progressivement un chef d’orchestre chargé d’assurer la cohérence entre les différents experts qui entourent la famille.
La valeur ajoutée ne réside pas dans le fait de remplacer ces spécialistes, mais dans la capacité à coordonner leurs interventions autour d’une vision globale.
Chez les entrepreneurs, les patrimoines privé et professionnel sont souvent étroitement liés. Il est donc essentiel de comprendre à la fois les logiques financières et les réalités entrepreneuriales qui sous-tendent leurs décisions. Le conseiller devient ainsi davantage un partenaire stratégique de long terme qu’un simple fournisseur de solutions financières.
La taille critique est devenue un enjeu majeur pour de nombreux gérants indépendants. Jusqu’où est-il possible de rester agile sans remettre en cause son modèle ?
L’agilité demeure en effet l’un de nos grands atouts, mais elle doit aujourd’hui s’appuyer sur des fondations solides. Les exigences réglementaires, technologiques, opérationnelles – voire encore la cybersécurité - nécessitent des investissements de plus en plus importants. La question n’est donc pas simplement de grandir, mais de construire des organisations plus robustes et plus efficaces.
Il reste parfaitement possible de préserver un modèle entrepreneurial à condition d’investir dans la gouvernance, les processus, les infrastructures technologiques et les ressources humaines. En revanche, une fragmentation excessive peut devenir un handicap.
Les clients attendent désormais un niveau de qualité, de contrôle et de continuité comparable à celui des grandes institutions. La taille critique a cet avantage qu’elle permet d’attirer les talents, d’investir dans la technologie et de répondre plus efficacement à la complexité réglementaire. Les acteurs qui réussiront auront su rester agiles tout en renforçant leur discipline opérationnelle et leur niveau d’exigence.
Maintenant que vous avez pris la direction du groupe Veco, quelles sont vos priorités ?
Nous voulons préparer le groupe à une nouvelle phase de croissance, qui soit durable et structurée. Ce travail passe par le renforcement de notre gouvernance, de nos processus, de nos infrastructures technologiques et de nos équipes, tout en préservant l’esprit entrepreneurial qui caractérise Veco depuis ses origines.
Nous souhaitons également renforcer l’intégration entre nos différents métiers afin que les clients nous perçoivent davantage comme une plateforme unique et coordonnée.
L’excellence opérationnelle constitue un autre axe majeur. Nous travaillons à simplifier certains processus, à améliorer l’efficacité globale de l’organisation et à maintenir des standards élevés dans l’ensemble de nos activités.
Enfin, nous continuons d’investir fortement dans les talents. La qualité du conseil reste avant tout une affaire de compétences, d’expérience et de continuité dans la relation. Notre objectif est moins la croissance pour la croissance que la construction d’une organisation plus solide, plus intégrée, capable d’accompagner les familles entrepreneuriales sur plusieurs générations.
Comment définiriez-vous aujourd’hui le positionnement de Veco ?
Nous nous positionnons comme un groupe indépendant et multidisciplinaire au service d’entrepreneurs, de familles et de clients internationaux qui présentent des besoins complexes. Notre approche dépasse largement le cadre traditionnel de la gestion de fortune. Nous intégrons conseil en investissement, services fiduciaires, accompagnement des structures entrepreneuriales, coordination fiscale, gouvernance familiale et prestations de family office.
L’indépendance constitue bien évidemment un élément central de notre identité. Elle nous permet de nous concentrer exclusivement sur les intérêts à long terme de nos clients.
Comment analysez-vous la concurrence de plus en plus forte entre les banques privées et les grandes structures EAM ?
La frontière est aujourd’hui beaucoup moins nette qu’elle ne l’était auparavant. Les grands gérants se sont considérablement professionnalisés et disposent désormais de structures, de processus et de capacités technologiques comparables à celles de nombreuses institutions bancaires. Dans le même temps, de nombreux clients recherchent davantage d’indépendance, de transparence et de flexibilité dans la relation de conseil.
Les banques conservent naturellement des atouts importants en matière de bilan, d’infrastructure, d’accès aux marchés ou de présence internationale. Mais les plateformes indépendantes peuvent offrir une plus grande liberté dans la construction des solutions et un meilleur alignement des intérêts. La véritable concurrence ne se joue plus uniquement sur la taille, mais sur la qualité du conseil, la confiance et la capacité à appréhender l’ensemble des besoins du client.
Dans un contexte où les nouvelles générations de banquiers privés privilégient des structures entrepreneuriales et moins hiérarchiques, comment un gérant indépendant peut-il le mieux attirer et fidéliser ces profils ?
Les professionnels les plus talentueux recherchent aujourd’hui davantage d’autonomie, de responsabilité et de sens dans leur activité. Les structures indépendantes disposent à cet égard d’un avantage naturel. Elles permettent aux conseillers d’être plus proches de leurs clients, de prendre des décisions plus rapidement et de contribuer directement au développement de l’entreprise.
Pour autant, l’esprit entrepreneurial ne suffit pas. Les talents recherchent également des infrastructures solides, des outils performants et un cadre réglementaire rassurant. L’enjeu consiste donc à pouvoir leur offrir de l’autonomie, mais dans un cadre suffisamment structuré pour soutenir la croissance et sécuriser l’activité.
La fidélisation repose ensuite sur la qualité de la culture développée au sein de l’entreprise, sur la transparence, la confiance et les perspectives de développement à long terme. Les nouvelles générations apprécient également les environnements multidisciplinaires qui leur permettent d’élargir leurs compétences au-delà de la seule gestion de portefeuille.
Au final, les meilleurs professionnels ont envie de rester là où ils peuvent évoluer, servir efficacement leurs clients et construire un projet durable.