Le modèle traditionnel du relationship manager évolue profondément. Pour Thomas Bossard, rejoindre une structure indépendante ne constitue pas un simple changement d’employeur, mais un véritable projet entrepreneurial qui exige préparation, vision stratégique et capacité à recréer une relation de confiance durable avec les clients.
Où en sommes-nous aujourd’hui dans la migration des relationship managers des banques vers les gérants indépendants ?
Nous voyons toujours un intérêt soutenu de la part de RM expérimentés pour les structures indépendantes. Il s’agit surtout de professionnels aguerris qui recherchent davantage de liberté entrepreneuriale, une architecture Produit plus large, des processus décisionnels plus courts et un modèle de relation client plus personnalisé.
Parallèlement, nous observons une mobilité accrue des talents dans l’ensemble de l’univers de la gestion de fortune. Les relationship managers ne passent plus uniquement des banques privées aux gérants indépendants. Ils évoluent de plus en plus entre EAM, family offices, multi-family offices, plateformes dédiées et autres entités spécialisées dans la gestion patrimoniale.
S’agit-il selon vous d’une tendance structurelle ou d’un phénomène cyclique ?
Nous considérons qu’il s’agit d’une transformation structurelle, même si le rythme reste cyclique. La gestion de fortune traverse une profonde mutation. Le renforcement de la réglementation, l’accélération des innovations technologiques, le plus important transfert de richesse de l’histoire et l’évolution des attentes des clients redessinent profondément le secteur.
En parallèle, les modèles d’affaires deviennent se spécialisent de plus en plus, des banques privées traditionnelles aux gérants indépendants, en passant par les family offices, les multi-family offices et les plateformes spécialisées dans les marchés privés.
Dans ce contexte, le profil du relationship manager évolue également. Ils sont de plus en plus nombreux à rechercher des environnements qui offrent davantage de liberté entrepreneuriale, une relation client plus étroite et la possibilité de créer davantage de valeur au-delà des limites d’une plateforme bancaire traditionnelle.
Un autre phénomène souvent sous-estimé concerne la succession. Il ne s’agit plus uniquement de structures de propriété ou de gouvernance, mais aussi de leadership, d’entrepreneuriat et de capacité à transmettre à la génération suivante une culture d’entreprise et des relations clients construites dans la confiance sur plusieurs décennies.
Les EAM disposent d’avantages en matière de flexibilité et de proximité client. Mais cela suffit-il pour compenser l’avance industrielle et technologique des grandes banques privées ?
La flexibilité et la proximité client sont de vrais atouts pour les EAM, mais elles ne suffisent plus. Les sociétés les plus performantes combinent aujourd’hui indépendance entrepreneuriale et qualité institutionnelle. Elles disposent d’une gouvernance solide, de bons dispositifs en termes de compliance, d’un reporting transparent, de relations de qualité avec leurs banques dépositaires, de compétences d’investissement reconnues et d’un processus d’investissement discipliné et crédible.
L’avantage compétitif ne se détermine plus par la taille d’une organisation, mais par la qualité de son modèle d’affaires. La technologie devient progressivement accessible à tous et ne constitue plus, à elle seule, un facteur de différenciation durable.
Ce qui importe réellement, ce sont un modèle opérationnel convaincant, une culture forte, une excellente capacité de conseil et l’aptitude à construire une relation de confiance durable avec les clients.
Au-delà de la question des actifs sous gestion transférables, quels principaux facteurs expliquent les passages ratés de relationship managers vers des structures EAM ?
Les clients ne suivent pas un relationship manager uniquement sur la base d’une relation personnelle, quel que soit la confiance accordée. Ils évaluent également la qualité de la plateforme, les compétences d’investissement et l’ensemble de l’expérience client.
Une autre erreur fréquente consiste à penser que la réussite au sein d’une banque privée se traduit automatiquement par une réussite entrepreneuriale. Ce n’est pas le cas. En dehors d’une grande institution, l’esprit entrepreneurial, la prise de responsabilité personnelle et la résilience deviennent des facteurs déterminants.
C’est pourquoi nous accordons autant d’importance au leadership, à l’adéquation culturelle et à l’alignement stratégique qu’aux seuls actifs sous gestion. Les transitions réussies reposent finalement sur la qualité de la préparation, la discipline dans l’exécution et la confiance construite entre toutes les parties prenantes.
Avec la redistribution des talents entre les différents modèles, comment voyez-vous évoluer le rôle du relationship manager ?
Son rôle connaît aujourd’hui une transformation fondamentale. Historiquement, l’accent était principalement mis sur la gestion de portefeuille et l’accès aux produits. Aujourd’hui, les familles fortunées recherchent un conseiller à long terme, capable de comprendre non seulement leurs objectifs financiers, mais aussi leur dynamique familiale, leurs intérêts entrepreneuriaux et leurs ambitions en matière de transmission.
Par ailleurs, une part croissante du patrimoine est appelée à passer entre les mains des femmes. Les clientes fortunées représentent donc un segment stratégique de plus en plus important pour la gestion de fortune.
Le RM devient moins un spécialiste Produits qu’un conseiller stratégique capable de coordonner plusieurs expertises. À terme, sa réussite ne reposera plus sur sa capacité à maîtriser toujours plus de produits, mais sur sa capacité à construire une vraie relation de confiance avec ses clients.
Quel est le profil d’un relationship manager qui performe dans ce type de transition ?
Leur performance ne se mesure pas uniquement à la taille de leur portefeuille clients. L’esprit entrepreneurial, l’adéquation culturelle, la maîtrise des outils, une compréhension approfondie des besoins clients ainsi que la capacité à construire, développer et préserver une relation de confiance sur le long terme sont tout aussi essentiels.
Ce sont ces éléments qui donnent aux clients des raisons convaincantes de suivre leur conseiller dans un nouvel environnement.
Les meilleurs talents ne rejoignent pas une nouvelle organisation uniquement pour une marque ou une rémunération attractive. Ils recherchent avant tout un environnement dont la culture, le leadership, la vision stratégique et le modèle d’affaires sont en adéquation avec leurs propres valeurs, et qui leur permet de créer davantage de valeur pour leurs clients sur le long terme. Les transitions réussies ne sont jamais impulsives. Elles sont soigneusement planifiées, exécutées avec discrétion et reposent sur une logique stratégique claire visant à créer une valeur durable pour les clients, les relationship managers et l’organisation.
Les banques ne devraient-elles finalement pas envisager d’externaliser leurs RM plutôt que de chercher à les retenir à tout prix ?
Pour certains segments de clientèle et certains RM expérimentés, les modèles de partenariat ou de plateformes peuvent constituer une solution convaincante. Dans le même temps, les banques privées continueront à jouer un rôle central, notamment dans la conservation globale des actifs, l’octroi de crédit, l’accès aux marchés de capitaux, les compétences produits et l’infrastructure réglementaire.
La question essentielle n’est donc plus celle de la forme organisationnelle, mais celle du modèle d’affaires le plus adapté pour servir les intérêts de long terme des clients et permettre aux RM de créer la plus grande valeur.
Quelles sont les règles essentielles qu’un relationship manager doit respecter lorsqu’il rejoint un EAM ?
Le principe fondamental est de ne pas considérer ce passage comme un simple changement de carrière, mais comme une décision entrepreneuriale qui doit être préparée avec le même niveau de rigueur qu’une décision stratégique, idéalement avec le concours d’un sparring-partner.
Cela commence par une évaluation claire de ses propres ambitions, de ses valeurs et de sa proposition de valeur auprès des clients. Elle doit être complétée par une analyse approfondie de la future société, sa culture, sa structure actionnariale, ses compétences en termes d’investissement, ses relations avec les banques dépositaires et sa stratégie à long terme.
Il est également essentiel d’évaluer de manière réaliste la portabilité des relations clients et la valeur ajoutée que la nouvelle plateforme pourra offrir.
Les transitions les plus réussies reposent sur un alignement clair entre le projet du RM et celui de la société, ainsi que sur une préparation rigoureuse. Notre rôle est d’accompagner les différentes parties dans leurs réflexions, d’évaluer les options possibles et de créer les conditions d’un partenariat durable et bénéfique pour tous.
Qu’est-ce qui rend ce processus de transition particulièrement complexe dans son exécution ?
Parce qu’une transition de cette nature constitue tout à la fois un tournant stratégique, un processus juridique et réglementaire, un exercice de communication avec les clients et, très souvent, une transformation personnelle assez profonde.
Le point le plus important est peut-être que la confiance ne se transfère pas automatiquement. Elle doit être reconstruite entre le RM, les clients et la nouvelle structure. C’est précisément ce qui rend ces transitions si complexes.
Elles exigent aujourd’hui beaucoup plus de préparation qu’il y a dix ans. La question essentielle n’est plus simplement de savoir combien d’actifs sous gestion sont transférables.
Ce qui compte davantage est la qualité du modèle d’affaires, l’adéquation culturelle, l’évaluation réaliste de la portabilité des relations clients ainsi que la discipline avec laquelle l’ensemble de la transition est préparé et exécuté.