Au-delà de la seule gestion des actifs financiers, les grandes fortunes recherchent désormais un accompagnement global qui intègre investissements, fiscalité, structuration patrimoniale et gouvernance. Pour Raphael Müller, cette évolution renforce la pertinence du modèle multi family office et oblige les acteurs de la gestion de fortune à repenser leur positionnement.
Comment le modèle du multi family office a-t-il le plus évolué en Suisse ces dernières années ?
Lorsque j’ai rejoint Tramondo il y a douze ans, les discussions avec les clients portaient encore largement sur les opportunités d’investissement, les produits et la performance. Ces trois ou quatre dernières années, j’ai cependant observé un changement profond. Les clients se préoccupent désormais beaucoup plus des risques, de la résilience de leur portefeuille et de la préservation de leur patrimoine sur le long terme. La pandémie, les tensions géopolitiques, l’inflation et les chocs énergétiques ont fondamentalement transformé le rapport des familles fortunées à leur patrimoine. Elles se posent d’autres questions. Comment protéger ce patrimoine ? Comment préparer les générations futures ? Quelles structures sont les mieux adaptées pour préserver les actifs familiaux dans la durée ?
Cette évolution a considérablement renforcé la pertinence du modèle multi family office. La gestion des investissements reste importante, mais elle ne suffit plus. Les clients attendent de plus en plus des solutions intégrées qui recouvrent expertise en investissement, conseil juridique, fiscal et structuration.
La frontière entre gérants indépendants et multi-family offices devient de plus en plus floue. Où se situe aujourd’hui la véritable distinction entre ces deux modèles ?
Il est vrai que la distinction est devenue moins évidente. De nombreux gérants traditionnels se présentent désormais comme des multi-family offices. En réalité, beaucoup restent avant tout des conseillers en investissement qui font appel à des partenaires externes dès que les clients ont besoin de services plus pointus.
Pour moi, la véritable distinction tient à la façon dont l’organisation est construite, et à sa capacité de traiter le patrimoine d’une famille dans toutes ses dimensions, aussi complexes soient-elles.
Un véritable multi-family office associe la gestion des investissements à des compétences dans les domaines du droit, de la fiscalité, de la fiducie et de la structuration. Nous ne sommes pas un simple conseiller en investissement qui délègue les questions complexes à des partenaires externes. Nous disposons, dans chacun de ces domaines, de personnes qualifiées en interne. Il se peut que nous fassions parfois appel à un spécialiste à l’externe, mais la coordination d’ensemble reste de notre ressort.
Sur le long terme, où pensez-vous pouvoir apporter le plus de valeur à vos clients ?
Comme je viens de le dire, je crois que la grande valeur de ce modèle réside dans sa capacité à réunir, au sein d’une même organisation, des expertises complémentaires en matière d’investissement, de droit, de fiscalité et de structuration patrimoniale. Pour les clients, cette approche permet de réduire considérablement la complexité et d’apporter des solutions plus cohérentes, grâce à une collaboration étroite entre des spécialistes qui partagent une même vision et qui ont les mêmes objectifs.
La transmission, la gouvernance familiale, la protection des actifs ou encore les problématiques transfrontalières nécessitent une approche véritablement pluridisciplinaire. Et cette capacité à intégrer diverses expertises au service d’une stratégie globale prendra encore davantage d’importance dans un environnement marqué par toujours plus de complexité et d’incertitudes.
Comment avez-vous fait évoluer la construction de vos portefeuilles ces dernières années ?
Notre philosophie d’investissement est restée remarquablement constante. Nous continuons de privilégier des investissements transparents, de qualité, et de détenir sur le long terme des entreprises internationales qui présentent d’excellents fondamentaux. Dans les actifs alternatifs, nous avons maintenu nos convictions sur des classes d’actifs comme l’or, qui joue un rôle utile de réserve de valeur et de stabilisateur dans les portefeuilles.
Plus largement, nous nous concentrons davantage sur la résilience du portefeuille, la liquidité, les risques de concentration et les interactions entre ses différentes composantes. La diversification ne consiste pas à multiplier les lignes, mais à maîtriser les risques et à comprendre leur impact sur les portefeuilles.
Nous évaluons en permanence les nouvelles technologies et les outils basés sur l’IA, qui nous aident déjà dans certains domaines. Nous n’avons cependant pas encore rencontré de technologie qui bouleverse fondamentalement notre philosophie d’investissement.
Quelles ont été les priorités stratégiques de Tramondo ces dernières années ?
La première priorité a été de renforcer nos capacités d’investissement. Nous avons recruté de nouveaux talents et noué des partenariats qui portent sur la recherche quantitative et les outils d’analyse fondés sur l’intelligence artificielle.
Notre objectif n’est pas simplement de maximiser les rendements dans des conditions favorables. Nous nous attachons à construire des portefeuilles résilients, capables de traverser les périodes de tensions et d’incertitude.
Une autre priorité a été de construire une culture d’entreprise forte, en attirant des collaborateurs qui partagent nos valeurs : l’esprit d’équipe, la confiance et l’engagement sur le long terme.
Un autre axe majeur a été l’investissement dans la technologie et l’infrastructure. Nous avons modernisé nos systèmes, tant en gestion de fortune que dans nos activités fiduciaires, pour disposer des outils qui nous permettront d’asseoir nos développements.
D’après votre expérience, quels sont les facteurs clés pour réussir l’intégration d’un relationship manager aujourd’hui ?
Le modèle du multi family office constitue un puissant aimant pour des gérants issus du monde bancaire. Car ils ne changent pas simplement d’employeur. Ils rejoignent d’abord une organisation qui leur permet d’élargir leur proposition de valeur.
Même lorsqu’un client n’a pas immédiatement besoin d’un accompagnement fiscal ou juridique, le fait de pouvoir mobiliser ces compétences au moment opportun apporte une réelle valeur ajoutée. Cela permet aux gérants d’avoir des discussions plus approfondies avec leurs clients et de se positionner comme des conseillers de long terme, au-delà de la seule gestion des actifs financiers.
Cela dit, le recrutement reste avant tout un métier de relations. Les meilleurs profils proviennent souvent des réseaux personnels et des recommandations. Identifier les bonnes personnes demande du temps et de la patience.
Plus important encore, les gérants doivent adopter un réel esprit d’équipe. L’époque du soliste est révolue. Le gérant reste au cœur de la relation client, mais il doit pouvoir s’appuyer sur une équipe pluridisciplinaire capable d’apporter des réponses globales.
Au-delà du recrutement, quels sont aujourd’hui les principaux moteurs de croissance pour un multi family office ou un gérant indépendant ?
L’une des principales opportunités réside dans notre capacité à élargir la relation avec les clients. Transmission de patrimoine, planification successorale, protection des actifs et structuration génèrent une demande croissante de conseil, au-delà de la seule gestion de portefeuille. Cela permet également d’approfondir les relations existantes. Plus nous comprenons la situation globale d’un client, plus nous pouvons lui apporter de la valeur.
Un autre moteur de croissance majeur réside dans la technologie et l’intelligence artificielle. Les clients continueront d’accorder une grande importance à la relation personnelle, mais ils attendront également de leurs conseillers qu’ils exploitent de meilleurs outils. Pour des structures comme la nôtre, cela représente une véritable opportunité. Notre agilité nous permet d’adopter rapidement de nouvelles solutions et de nous appuyer sur des partenaires spécialisés plutôt que de tout développer en interne.
La taille devient également un facteur important. Les exigences en matière de réglementation, de cybersécurité, de conformité et de reporting nécessitent des investissements continus. Les entreprises doivent disposer d’une dimension suffisante pour les absorber tout en préservant un service personnalisé.
Enfin, nous poursuivons notre développement géographique de manière ciblée, lorsqu’il y a une logique stratégique. L’Australie, par exemple, est devenue un marché attractif pour nous. C’est parfaitement compréhensible. Les familles fortunées sont de plus en plus internationales, avec des intérêts et des enjeux qui dépassent les frontières.