Entre consolidation, spécialisation, gestion du risque, transfert de richesse, et quelques autres joyeusetés, les gérants indépendants suisses abordent une rentrée dense. SPHERE fait donc le point sur les huit dynamiques qui animent aujourd'hui le marché. Elles seront naturellement abordées lors des EAM Days, le grand rendez-vous annuel du secteur programmé le 3 septembre à Zurich, le 7 septembre à Genève et le 22 septembre à Lugano.
Une consolidation plus lente et plus fragmentée qu'annoncée
Le marché suisse des gérants indépendants continue de se consolider, mais à un rythme inférieur aux attentes. Le nombre d'acteurs reste élevé et la fragmentation, loin de se résorber, semble même se maintenir malgré les prédictions répétées d'une vague de rapprochements.
Deux logiques coexistent.
Une consolidation bottom-up portée par de petits gérants qui rejoignent des structures plus larges via des earn-out, le temps de transférer progressivement leur clientèle aux repreneurs.
Et une consolidation top-down orchestrée par quelques plateformes déjà capitalisées, qui accélèrent leur croissance externe pour atteindre une taille critique.
La spécialisation, une condition de survie plus qu'un choix stratégique
Le modèle généraliste perd du terrain face à des gérants qui construisent leur différenciation autour d'un type de clientèle - entrepreneurs, familles internationales, expatriés - d'une expertise patrimoniale précise - transmission, fiscalité internationale, gouvernance familiale - ou encore d'une classe d'actifs comme les marchés privés ou l'immobilier. La question n'est plus de savoir s'il faut se spécialiser, mais comment transformer cette expertise en proposition de valeur visible et en preuve crédible pour le client, dans un marché où les territoires de différenciation restent encore à conquérir.
La professionnalisation accélérée des structures EAM
Portée par une culture d'entreprise devenue un actif stratégique à part entière, cette évolution transforme les gérants indépendants. Ils ne sont plus de simples boutiques adossées au réseau et au bouche-à-oreille de leur fondateur, ils se dotent de fonctions marketing, communication et acquisition client structurées, tandis que gouvernance, mode de décision, recrutement et rémunération deviennent des leviers aussi importants que la performance financière pour fédérer les équipes et soutenir la croissance. Cette montée en gamme organisationnelle conditionne de plus en plus la capacité des structures à intégrer de nouvelles équipes, à mener des acquisitions, et à préparer la succession.
La bataille des talents se joue sur l'intégration, pas seulement sur le recrutement
Réussir l'onboarding d'un relationship manager, notamment dans sa transition d'une culture bancaire vers une culture entrepreneuriale, devient un facteur clé de différenciation entre les plateformes qui retiennent durablement les talents et celles qui peinent à les fidéliser. Au-delà du seul transfert des actifs sous gestion, ce sont les dispositifs d'accompagnement, mentorat, support à la migration des portefeuilles, équipes dédiées, accès aux experts, gouvernance claire, qui déterminent la rapidité avec laquelle un nouveau collaborateur monte en puissance.
La fin programmée du modèle 60/40
Le retour en force des approches multi-asset, porté par la recherche de diversification et l'effacement des corrélations historiques, pousse les gérants vers les actifs alternatifs, private equity, private debt, infrastructures, immobilier, matières premières, crypto-actifs, et vers des allocations plus personnalisées, au-delà du simple portefeuille modèle. La frontière entre gestion active et gestion passive se clarifie également, les ETF s'imposant sur les segments les plus efficients des marchés cotés, tandis que la gestion active conserve son avantage sur les obligations, les petites capitalisations et les marchés privés.
Le multi family office en passe de devenir un nouveau standard
Porté par des attentes clients de plus en plus holistiques - structuration patrimoniale, planification successorale, fiscalité internationale, gouvernance familiale - le MFO pose la question de savoir s'il constitue une réelle nouvelle catégorie de service ou une simple extension du modèle traditionnel de gestion de fortune. Entre un "core offering" resserré et une offre étendue dont les contours restent encore à définir, le principe du "the more you control, the more you manage" s'impose progressivement comme un levier de création de valeur durable, à condition d'assumer les réalités opérationnelles que ce passage à l'échelle implique.
La gestion du risque, un moteur de performance plutôt qu'un simple outil de protection
Les gérants et investisseurs institutionnels évoluent vers une approche plus dynamique du risque, cherchant à identifier des concentrations qui échappent aux méthodes traditionnelles et à intégrer stress tests et scénarios directement dans la gestion quotidienne des portefeuilles, plutôt que de la traiter comme une fonction périphérique. De nouveaux outils d'analyse et de modélisation facilitent cette approche, avec pour ambition de faire du risque un véritable levier de création de valeur à long terme plutôt qu'une simple contrainte réglementaire.
L'essoufflement des canaux d'acquisition traditionnels
Le référencement par réseau ne suffit plus à capter une nouvelle génération de clients qui recherchent, comparent et attendent une approche patrimoniale globale avant même le premier rendez-vous. Cet enjeu prend une dimension particulière en Suisse, où un important transfert de richesse intergénérationnel est attendu ces prochaines années, ce qui pousse les gérants indépendants à investir dès maintenant dans du contenu, de la visibilité digitale et de nouveaux dispositifs de qualification pour capter cette nouvelle génération de clients avant la concurrence, qu'il s'agisse des banques traditionnelles ou des plateformes émergentes.