swisspartners e Red Speics hanno unito le forze per offrire soluzioni di acquisizione agli imprenditori coinvolti nel processo di successione. Combinando competenze operative, strutturazione degli asset e competenze fiscali, le due società mirano a fornire una risposta integrata alla crescente complessità dei trasferimenti aziendali.
Cosa ha motivato la partnership tra Red Speics e swisspartners? E qual è il reale vantaggio strategico per gli imprenditori che oggi pianificano la loro successione?
La partnership si basa su unasempliceconstatazione.Un imprenditorenon può coprire da solo tutte le dimensioni di una successione, compresi gli aspetti fiscali, legali, successori e di gestione patrimoniale. Sviluppare queste competenze internamente sarebbe troppo dispendioso in termini di tempo.
swisspartners dispone già di una solida competenza in questi settori, ma non di una reale profondità operativa a livello aziendale. È proprio qui che interviene il nostro contributo. Unendo le nostre competenze, andiamo oltre la semplice giustapposizione di servizi per offrire un approccio realmente integrato. swisspartners copre la dimensione fiscale, fiduciaria e di gestione patrimoniale, mentre io fornisco una lettura operativa delle aziende, ossia la loro struttura, il funzionamento e il posizionamento strategico.
Perché molti imprenditori continuano a sottovalutare la complessità di un processo di successione?
Presi singolarmente, i vari elementi non sono particolarmente complessi. È la loro combinazione nel tempo a creare difficoltà. Molti imprenditori fanno riferimento a una pietra miliare mentale - spesso il pensionamento a 65 o 67 anni - e iniziano a pensarci solo quando si avvicinano a quella scadenza.
In realtà, la riflessione dovrebbe iniziare molto prima. Spesso le decisioni vengono rimandate per anni e poi, una volta prese, il processo viene affrettato. La successione comporta l'identificazione di un successore adatto, la strutturazione del finanziamento, il chiarimento delle questioni relative alla proprietà e l'integrazione di eredità, proprietà e rapporti con i clienti.
C'è anche una dimensione umana. Il successore designato deve passare da dipendente a imprenditore, assumendo responsabilità e spesso contraendo debiti. Inoltre, alla fine del processo, alcuni manager riducono i loro investimenti, il che può indebolire l'azienda. Non si tratta quindi di un fattore isolato, ma della combinazione di dimensioni strategiche, finanziarie e umane che rendono il processo complesso.
Quando un imprenditore dovrebbe realisticamente iniziare a pianificare la successione? E quali sono i rischi di iniziare troppo tardi?
Idealmente, la pianificazione dovrebbe iniziare con sette-dieci anni di anticipo. Non ci sono regole ferree, ma questo lasso di tempo consente di esplorare diverse opzioni e di prepararsi in modo strutturato. Quando gli imprenditori iniziano troppo tardi, spesso si trovano a dipendere da un unico scenario, ad esempio un successore interno, senza considerare le alternative. E anche quando si individua un successore, non è detto che alla fine accetti il ruolo.
La successione richiede quindi diversi scenari. Le opzioni più ovvie restano la vendita a terzi o il passaggio dell'azienda alla famiglia, ma nessuna di queste può essere data per scontata. Senza tempo sufficiente, la flessibilità diminuisce e aumenta il rischio di una cattiva esecuzione.
Lei fa una distinzione tra un'azienda "vendibile" e una "trasferibile". Quali sono le differenze principali tra questi due concetti?
Questi concetti differenziano il modo in cui un'azienda viene trasferita. Un'azienda "trasferibile" viene rilevata internamente, da un familiare o da un dipendente. Un'azienda "vendibile" viene venduta a un soggetto esterno. La differenza principale risiede nelle informazioni e nei rischi coinvolti. Un successore interno conosce l'azienda, i suoi clienti e le sue sfide. Un acquirente esterno deve analizzare tutti questi elementi dall'esterno, il che aumenta l'incertezza.
Questa incertezza si riflette direttamente sulla valutazione. Gli acquirenti esterni incorporano più rischi e utilizzano metodi strutturati come i multipli o i flussi di cassa scontati. I trasferimenti interni sono più basati sulle relazioni, ma spesso presentano problemi di finanziamento: gli acquirenti dipendono generalmente dalle banche o dal venditore stesso. Il processo, la valutazione e il futuro ruolo del fondatore differiscono quindi in modo significativo.
Quali fattori, al di là delle cifre, sono più spesso sottovalutati?
Il fattore più sottovalutato è la capacità di lasciar perdere. Molti imprenditori pensano di poter trasmettere la proprietà mantenendo il controllo, ad esempio attraverso una partecipazione di maggioranza o un forte coinvolgimento operativo. In pratica, questo porta spesso a situazioni disfunzionali. Affinché il trasferimento funzioni, è necessario accettare che l'azienda si evolva, che le decisioni cambino e che si possano commettere errori. Questo distacco è ancora più difficile quando l'azienda è stata costruita nel corso di decenni. Eppure, senza questa fase, una successione non può avere pieno successo.
Sempre più aziende si trovano ad affrontare problemi di successione, mentre sempre meno membri della famiglia sono pronti a subentrare. Come sta cambiando il mercato?
Gli imprenditori devono accettare il fatto che il passaggio di consegne non è più scontato. In assenza di successori interni, le aziende devono posizionarsi come obiettivi interessanti per gli acquirenti esterni. Questo sviluppo crea anche opportunità, soprattutto in termini di consolidamento. Diverse aziende possono essere riunite per migliorare l'efficienza, condividere i costi o rafforzare la loro capacità tecnologica. Tuttavia, ciò richiede una chiara visione strategica e spesso una mediazione esterna. Molte aziende rimangono frammentate per ragioni storiche o personali, mentre una fusione avrebbe senso. Gli imprenditori devono quindi allineare la propria attività agli standard di mercato e aprirsi a opzioni strategiche più ampie.
In che modo la partnership tra Red Speics e swisspartners sta cambiando l'approccio degli imprenditori?
L'obiettivo è offrire un approccio integrato e indipendente. Gli imprenditori non hanno bisogno di consigli teorici, ma di persone che comprendano la loro realtà e possano sfidarli in modo credibile. Ciò richiede esperienza e pragmatismo. L'obiettivo non è imporre soluzioni, ma incoraggiare la riflessione.
Il processo si costruisce per gradi. Anche se un'azienda viene compresa rapidamente, ci vuole tempo per costruire la fiducia. Si tratta di accompagnare l'imprenditore, ponendo le domande giuste e strutturando gradualmente le decisioni. In definitiva, questo approccio consente di preparare in modo coerente sia l'azienda che il patrimonio privato alla fase successiva.