Banque Heritage è nata dal desiderio di ristabilire una visione globale delle attività che erano diventate troppo frammentate per essere gestite in modo efficace. Con la necessità di allineamento, l'ascesa di modelli ibridi e il cambiamento del ruolo delle banche private, Marcos Esteve, amministratore delegato della banca, sostiene un approccio integrato costruito intorno a una comprensione globale del cliente e alla capacità di gestire situazioni complesse a lungo termine.
Di quali soluzioni e servizi voleva beneficiare la famiglia Esteve quando ha lanciato Heritage, la propria banca?
Veniamo da una famiglia che si occupa di commercio di materie prime da quasi due secoli, inizialmente di cotone, poi di caffè e cacao. Le nostre attività si estendono su cinque continenti. A causa della nostra dimensione internazionale e della crescente complessità delle nostre attività, ci siamo rapidamente scontrati con i limiti delle istituzioni finanziarie tradizionali, che non ci fornivano soluzioni realmente adatte alle nostre esigenze.
Il problema non era tanto l'accesso ai prodotti, quanto la loro pertinenza. Avevamo la sensazione che ci venissero vendute soprattutto soluzioni interne, con strati di costi difficili da leggere e una vera e propria asimmetria in termini di informazioni. A ciò si aggiungeva la fondamentale mancanza di una visione consolidata. Ogni banca gestiva una tasca, senza comprendere la nostra struttura complessiva. Ma quando si hanno asset industriali, private equity, immobili e liquidità, questa frammentazione diventa di per sé un rischio.
Per questo motivo Heritage è stato inizialmente concepito come un family office, uno strumento interno per centralizzare, comprendere e prendere decisioni migliori. Il modello bancario è arrivato in seguito, quando abbiamo coinvestito con altre famiglie e strutturato transazioni più complesse.
Nel contesto attuale, è meglio essere una banca o un multi-family office?
La distinzione è diventata in gran parte teorica. Ciò che conta oggi non è lo status, ma la capacità di fornire risultati. Un ufficio multifamiliare offre indipendenza e una visione globale, ma dipende anche dalle infrastrutture bancarie. Una banca ha gli strumenti, ma può anche essere vincolata dal suo modello di business.
Noi abbiamo scelto di non fare una scelta. La licenza bancaria ci dà solidità e profondità, in particolare nel credito e in alcune attività regolamentate, ma agiamo anche come gestore indipendente, con asset depositati in diversi istituti.
Questo modello ci permette di mantenere una totale libertà di allocazione, offrendo al contempo una gamma completa di servizi. Soprattutto, evita di ricadere negli stessi pregiudizi che cercavamo di superare quando abbiamo lanciato Heritage.
Quali sono stati i momenti chiave della trasformazione della banca negli ultimi anni?
Ci sono state diverse fasi, ma il punto di svolta è stato innanzitutto una presa di coscienza. Dovevamo smettere di essere ibridi per caso e diventare ibridi per progetto. Abbiamo quindi iniziato a posizionarci in modo molto chiaro. Non siamo una banca privata come le altre. Siamo una banca per le famiglie, costruita dalle famiglie, per le famiglie. Questo cambia il modo di concepire il servizio, il rischio e persino le relazioni con i clienti.
Poi, ci sono state una serie di fasi di strutturazione. La fusione nel 2019 con Sallfort, un'altra banca familiare, ci ha permesso di raggiungere una pietra miliare, soprattutto in termini di massa critica. Anche la nostra espansione internazionale, in particolare in Uruguay, è stata un banco di prova. Lì abbiamo costruito un modello diverso, più imprenditoriale, basato sul private banking e sulla finanza d'impresa.
Oggi la trasformazione più visibile è quella operativa. Parliamo molto di digitalizzazione, che in realtà è diventata essenziale. Laddove alcune banche sono ancora impantanate in lunghi processi, la possibilità di aprire un conto in modo semplice e veloce ci dà un vantaggio competitivo immediato.
Quali sono i fattori di differenziazione su cui volete basare il vostro sviluppo?
Il primo è l'allineamento. È una parola spesso abusata, ma per noi è molto reale. Investiamo nelle stesse strategie dei nostri clienti, il che cambia profondamente la relazione, perché la decisione di investimento non è più astratta.
Il secondo è la nostra capacità di gestire la complessità. Gli asset di oggi non sono più lineari. Sono ibridi, internazionali e spesso illiquidi. La comprensione dei flussi, delle esigenze di liquidità e dei cicli di investimento diventa essenziale.
Infine, c'è l'idea di globalità. Per molto tempo, il private banking si è accontentato di gestire solo una parte della ricchezza, ovvero le attività finanziarie. Oggi non basta più. Se non si capisce cos'altro possiede il cliente, se le sue attività, il suo reddito o persino i suoi debiti, non si può costruire un'allocazione pertinente.
Come si riflette la cultura del vostro family office nella gestione patrimoniale?
Soprattutto, impone una disciplina. Un family office pensa per generazioni, non per trimestri. Il risultato è una gestione del rischio molto più rigorosa, una migliore comprensione dei cicli e una certa umiltà di fronte ai mercati. Questa cultura si riflette anche in aspetti forse meno visibili. La governance familiare, ad esempio, è spesso un fattore determinante nelle decisioni di investimento. Abbiamo clienti che strutturano il loro patrimonio per evitare gli effetti della diluizione o di una cattiva trasmissione. E poi c'è il principio molto semplice di non fare nulla per i nostri clienti che non faremmo per noi stessi. Anche questo è alla base della credibilità del nostro approccio.
Che ruolo hanno oggi i servizi accessori alla gestione patrimoniale?
Sono diventati centrali nella commoditizzazione della gestione del portafoglio. Ciò che fa la differenza è la capacità di strutturare, coordinare e fornire una visione d'insieme. Dedichiamo molto tempo al consolidamento, all'analisi delle performance esterne e alla comprensione dei costi reali. Ma dedichiamo molto tempo anche a questioni come il pensionamento, l'eredità e la strutturazione degli asset. In quest'ottica, lo sviluppo della pianificazione patrimoniale è un'estensione naturale. Si tratta di assistere i clienti in queste questioni fondamentali in modo strutturato, piuttosto che ai margini. È qui che si crea valore. Per quanto importante possa essere, la gestione degli asset finanziari non è più solo un elemento di un pacchetto molto più ampio.
Come è cambiato il ruolo di una banca privata negli ultimi dieci anni?
È cambiato nella sua natura. In precedenza, parte della proposta di valore si basava sull'opacità o, diciamo, sulla discrezione. Oggi è vero il contrario. I clienti si aspettano da noi la massima trasparenza, sia sui costi che sulle decisioni. La performance è diventata non negoziabile. Soprattutto, la banca deve essere in grado di contestualizzare questa performance, spiegarla e difenderla. Infine, la relazione è cambiata. È più continua, più esigente e più strategica. I clienti non vogliono più solo un gestore, ma un partner.
Vede i multi-family office e i gestori indipendenti come una minaccia o un'opportunità?
Chiaramente un'opportunità. Il mercato si sta muovendo verso una maggiore specializzazione e una maggiore collaborazione. I gestori patrimoniali indipendenti offrono un livello di competenza, vicinanza e talvolta agilità che le banche non sempre hanno. Lavoriamo già con oltre cento di loro. La chiave è organizzare questo rapporto in modo strutturato, senza conflitti di interesse e con una reale complementarietà. Alla fine, credo che vedremo emergere dal consolidamento alcuni importanti operatori indipendenti. Il panorama sta cambiando.
Quali sono, secondo lei, i fattori chiave di successo per una banca come Heritage?
Per noi il fattore decisivo continuerà a essere la comprensione globale del cliente. Ci sono elementi fondamentali che si basano su questo. Per esempio, la qualità dei nostri team, la nostra capacità di reclutare persone esperte e la coerenza del modello che abbiamo messo in piedi.
Aggiungerei un punto che ritengo altrettanto decisivo. Bisogna saper dire di no e saper dire di no. Oggi il vero lusso consiste nel rifiutare un cliente o una transazione che non soddisfa i nostri standard. È un segno di maturità e un prerequisito per la sostenibilità.
Tra dieci anni, come vuole che appaia la Heritage Bank?
Vogliamo rimanere un istituto fedele al nostro DNA, indipendente e imprenditoriale, riconosciuto come partner di riferimento dalle famiglie che si rivolgono a noi. La sfida non è crescere a tutti i costi, ma diventare più rilevanti, rafforzando la nostra presenza in Svizzera, che è diventata un mercato strategico, e mantenendo al contempo la nostra capacità di supportare situazioni internazionali complesse. In fin dei conti, a rischio di ripetermi, ciò che conta non sono le nostre dimensioni, ma la coerenza del nostro modello di business.