Secondo Mario Pfiffner, il modello delle piccole strutture generaliste sta progressivamente raggiungendo i propri limiti. Di fronte a requisiti normativi sempre più stringenti, a clienti più esigenti e all’aumento dei costi operativi, i gestori indipendenti devono ora chiarire il proprio posizionamento e rafforzare il proprio modello. Dovranno puntare su una maggiore specializzazione, su organizzazioni meglio strutturate e su partnership più strategiche.
Le piccole strutture EAM altamente specializzate hanno ancora un potenziale di sviluppo sul mercato svizzero?
Il margine di manovra per gli attori che definisco «piccoli e generici» si sta riducendo. La Svizzera rimane un mercato vasto e frammentato. È quindi ancora possibile avere successo posizionandosi in una nicchia, ma i requisiti professionali sono in aumento. Gli standard normativi, i controlli operativi, il reporting e la sicurezza informatica non sono meno vincolanti solo perché una società rimane di piccole dimensioni.
Questa specializzazione può basarsi su una clientela particolare, come gli imprenditori, su una competenza specifica, come la pianificazione patrimoniale, oppure su un approccio di investimento mirato in ambiti quali gli investimenti tematici, le strategie di reddito o gli investimenti a impatto.
Quando una società è in grado di offrire una consulenza differenziata, una solida governance e un’organizzazione efficiente, può benissimo sopravvivere. Ma senza una dimensione critica, senza un piano di successione e senza la capacità di investire nelle infrastrutture, finirà per consolidarsi o per perdere la propria rilevanza.
Le aspettative dei clienti facoltosi sono cambiate notevolmente. Cosa apprezzano oggi che non necessariamente apprezzavano altrettanto dieci anni fa?
Si aspettano molta più trasparenza ed elementi concreti per valutare il valore del servizio che viene loro fornito. Vogliono comprendere chiaramente i costi, i rischi assunti e le fonti di rendimento. Cercano inoltre una maggiore personalizzazione, sia che si tratti della pianificazione complessiva del loro patrimonio, della gestione delle loro attività e passività, della fiscalità o, in alcuni casi, della governance familiare.
Dieci anni fa, molti clienti accettavano ancora portafogli relativamente standardizzati. Oggi si aspettano soluzioni su misura per la loro situazione e una chiara spiegazione delle scelte operative relative agli investimenti. Questa evoluzione si traduce anche in nuove esigenze in termini di esperienza del cliente, con un accesso più immediato alle informazioni, un reporting più approfondito e comunicazioni più fluide.
Infine, la sostenibilità assume un ruolo sempre più importante, non più solo come argomento di comunicazione, ma come vero e proprio criterio di selezione ed elemento integrato nella gestione dei rischi. In sostanza, le aspettative dei clienti si basano ormai su tre principi: maggiore chiarezza, controllo e pertinenza.
Come pensa che si evolverà il consolidamento del settore EAM nei prossimi anni?
Continuerà, anzi accelererà, poiché la normativa e le economie di scala spingono la maggior parte delle EAM a cercare di raggiungere una certa dimensione critica. Anche la questione della successione è un fattore determinante, in quanto molti gestori di lunga data si avvicinano alla pensione senza un successore evidente. I costi fissi, che si tratti di conformità, rendicontazione, tecnologia o gestione dei rischi, gravano sempre più pesantemente sulle strutture di dimensioni molto ridotte.
Il settore conterrà senza dubbio un numero minore di operatori, ma si tratterà di operatori più solidi e importanti, frutto di operazioni di fusione e acquisizione e di alleanze. Dovrebbero svilupparsi anche le strategie ibride, di tipo «build and partner», grazie ad acquisizioni mirate ma anche a partnership con banche e fornitori tecnologici.
La direzione che stiamo intraprendendo mi sembra quindi chiara. Ci stiamo avviando verso un numero minore di operatori, una maggiore professionalizzazione e un migliore controllo della catena del valore.
Come spiega il fatto che le banche private sembrino perdere terreno rispetto ai gestori indipendenti?
Perché la proposta di valore sta cambiando. I clienti pongono sempre più domande. Siete indipendenti? Siete trasparenti? Pensate di agire nel mio interesse? I gestori indipendenti spesso rispondono meglio a queste aspettative. Molti operano con un’architettura aperta e limitano i conflitti legati ai prodotti. In generale, sono anche più chiari riguardo alle commissioni e alla trasparenza sulle performance, il che facilita i confronti.
Sul piano della distribuzione, il fattore umano mi sembra altrettanto determinante. I relationship manager esperti sono attratti da una maggiore libertà imprenditoriale, da un migliore allineamento con la logica retributiva e da un contatto più diretto con il cliente finale.
Il cambiamento va oltre i semplici flussi di capitale. Riguarda anche i team, i metodi e le aspettative dei clienti. Se le banche mantengono una posizione di forza nel credito, nella capacità di bilancio e in alcuni servizi istituzionali, gli EAM si stanno affermando sempre più nella gestione patrimoniale e nella consulenza.
Come è destinata a trasformarsi la relazione tra gli EAM e le banche depositarie?
Prevedo un netto passaggio da una logica «fornitore-cliente» a una partnership più stretta. Le banche depositarie struttureranno sempre più i propri servizi come piattaforme integrate con custodia, reporting, strumenti normativi e connettività tecnica necessari al corretto funzionamento delle strutture EAM.
Allo stesso tempo, i gestori si aspetteranno qualcosa di più della semplice custodia degli attivi. Richiederanno strumenti di reporting avanzati, capacità analitiche e processi di onboarding ed esecuzione fluidi.
In pratica, il cliente finale vive il rapporto in modo globale. Se il livello di custodia è lento, rigido o troppo manuale, si crea un problema dal lato del gestore. Da qui deriva un inevitabile ravvicinamento tra le due parti, con SLA rafforzati, una migliore connettività e un maggiore allineamento degli incentivi incentrati sulla qualità del servizio.
Si affermeranno i modelli basati su una vera logica di collaborazione, piuttosto che quelli che si limitano a un approccio puramente incentrato sulla funzione di custodia.
La tecnologia può rafforzare l’indipendenza degli EAM, o bisogna temere che crei nuove dipendenze?
La tecnologia diventa una leva di indipendenza quando consente ai gestori di rafforzare le proprie capacità operative e di investimento, pur mantenendo la libertà di scegliere i propri partner bancari e le proprie soluzioni di prodotto. Strumenti quali la gestione del portafoglio interamente digitalizzata, il reporting automatizzato dei rischi, un onboarding dei clienti più intelligente o ancora la ricerca assistita dall’IA consentono di rendere la consulenza più rapida, più coerente e più personalizzata, senza costringere il gestore a dipendere da un unico canale di distribuzione.
Ma la tecnologia crea anche dipendenze attraverso la concentrazione delle piattaforme. Se alcuni grandi attori dominano le infrastrutture relative a dati, reporting, esecuzione o conformità, le strutture EAM possono diventare, a lungo termine, dipendenti da questi ecosistemi.
Tutto dipende quindi dalla governance. L’indipendenza dipende dall’architettura scelta, dalla proprietà dei dati, dalla progettazione dell’integrazione e dalla capacità di cambiare fornitori. I migliori gestori considereranno la tecnologia come una risorsa sotto il proprio controllo, e non come un vincolo.
Come creare e preservare una forte cultura imprenditoriale in una struttura che riunisce più soci, man mano che questa si sviluppa?
Non è affatto automatico. È un lavoro che richiede un enorme impegno. Occorre innanzitutto definire regole chiare in materia di ripartizione del capitale e di partecipazione agli utili, affinché ogni socio percepisca un legame diretto tra il proprio contributo, la performance collettiva e la propria remunerazione. Inoltre, il processo decisionale deve rimanere decentralizzato, poiché lo spirito imprenditoriale si erode rapidamente nelle organizzazioni diventate troppo centralizzate.
Ma questa decentralizzazione deve essere accompagnata da responsabilità; in caso contrario, la qualità e il controllo dei rischi ne risentono. La sfida consiste quindi nell’istituzionalizzare ciò che deve esserlo – tutto ciò che riguarda i processi, la conformità e la governance, ad esempio – preservando al contempo la rapidità decisionale e lo spirito di iniziativa. Se i partner si sentono ascoltati, responsabilizzati e allineati dal punto di vista economico, la cultura può diffondersi. Altrimenti, la struttura si trasforma in una burocrazia mascherata.
Molti banchieri privati, soprattutto di fascia senior, si lasciano sempre più tentare dal modello EAM. Su quali fattori si basa il successo della loro riconversione?
Una riconversione di successo si basa generalmente sulla solidità del rapporto con il cliente, sullo spirito imprenditoriale e sulla preparazione a livello operativo.
Per cominciare, occorrono clienti che ripongano maggiore fiducia nella persona piuttosto che nell’istituto bancario. In secondo luogo, il banchiere deve passare da un ruolo ampiamente sostenuto da un’organizzazione consolidata a quello di vero e proprio imprenditore, responsabile della propria proposta di valore, del proprio modello di servizio, della strutturazione della propria attività e dell’esperienza del cliente. Infine, la piattaforma operativa deve essere pronta fin dall’inizio, con depositari solidi, conformità garantita, reporting affidabile, documentazione completa e soluzioni IT perfettamente integrate.
Molti fallimenti derivano dal fatto che il banchiere eccelle nella consulenza ma sottovaluta la dimensione industriale della gestione patrimoniale. I successi si basano invece su un modello in grado di essere replicato in modo efficiente, in particolare per quanto riguarda l’onboarding, la gestione dei mandati, la comunicazione e la disciplina normativa.
Tra dieci anni, secondo lei, come sarà il settore dei gestori indipendenti?
Sarà più maturo, una volta consolidato. Probabilmente ci saranno meno gestori, ma quelli che rimarranno saranno più affermati e si saranno professionalizzati. La tecnologia sarà diventata una componente naturale dell’attività, al servizio sia dell’efficienza operativa che del rapporto con i clienti.
I modelli organizzativi evolveranno verso piattaforme più integrate, in cui la custodia degli attivi, il reporting e gli strumenti di gestione funzioneranno in modo molto più fluido.
Gli EAM avranno inoltre una portata più internazionale, poiché i clienti si stanno espandendo a livello globale e le loro esigenze non si fermano ai confini svizzeri.
Per essere davvero performanti, i gestori dovranno riuscire a conciliare ancora di più l’efficienza operativa, la qualità del servizio e la vicinanza ai propri clienti.