Il modello tradizionale del relationship manager sta subendo una profonda trasformazione. Per Thomas Bossard, entrare a far parte di una struttura indipendente non rappresenta un semplice cambio di datore di lavoro, ma un vero e proprio progetto imprenditoriale che richiede preparazione, visione strategica e capacità di ricostruire un rapporto di fiducia duraturo con i clienti.
A che punto siamo oggi nella migrazione dei relationship manager dalle banche verso i gestori indipendenti?
Continuiamo a riscontrare un interesse costante da parte di RM esperti verso le strutture indipendenti. Si tratta soprattutto di professionisti di grande esperienza che cercano maggiore libertà imprenditoriale, una gamma di prodotti più ampia, processi decisionali più rapidi e un modello di relazione con il cliente più personalizzato.
Allo stesso tempo, osserviamo una maggiore mobilità dei talenti in tutto il settore della gestione patrimoniale. I relationship manager non passano più solo dalle banche private ai gestori indipendenti. Si spostano sempre più spesso tra EAM, family office, multi-family office, piattaforme dedicate e altre entità specializzate nella gestione patrimoniale.
Ritiene che si tratti di una tendenza strutturale o di un fenomeno ciclico?
Riteniamo che si tratti di una trasformazione strutturale, anche se il ritmo rimane ciclico. La gestione patrimoniale sta attraversando una profonda trasformazione. Il rafforzamento della regolamentazione, l’accelerazione delle innovazioni tecnologiche, il più grande trasferimento di ricchezza della storia e l’evoluzione delle aspettative dei clienti stanno ridefinendo profondamente il settore.
Parallelamente, i modelli di business si stanno sempre più specializzando, dalle banche private tradizionali ai gestori indipendenti, passando per i family office, i multi-family office e le piattaforme specializzate nei mercati privati.
In questo contesto, anche il profilo del relationship manager sta cambiando. Sono sempre più numerosi coloro che cercano contesti che offrano maggiore libertà imprenditoriale, un rapporto più stretto con il cliente e la possibilità di creare più valore al di là dei limiti di una piattaforma bancaria tradizionale.
Un altro fenomeno spesso sottovalutato riguarda la successione. Non si tratta più solo di strutture proprietarie o di governance, ma anche di leadership, imprenditorialità e capacità di trasmettere alla generazione successiva una cultura aziendale e relazioni con i clienti costruite sulla fiducia nel corso di diversi decenni.
Gli EAM godono di vantaggi in termini di flessibilità e vicinanza al cliente. Ma è sufficiente per compensare il vantaggio industriale e tecnologico delle grandi banche private?
La flessibilità e la vicinanza al cliente sono veri punti di forza per le EAM, ma non sono più sufficienti. Le società più performanti combinano oggi indipendenza imprenditoriale e qualità istituzionale. Dispongono di una solida governance, di efficaci sistemi di compliance, di un reporting trasparente, di relazioni di qualità con le loro banche depositarie, di competenze di investimento riconosciute e di un processo di investimento disciplinato e credibile.
Il vantaggio competitivo non è più determinato dalle dimensioni di un’organizzazione, ma dalla qualità del suo modello di business. La tecnologia sta diventando progressivamente accessibile a tutti e non costituisce più, di per sé, un fattore di differenziazione duraturo.
Ciò che conta davvero sono un modello operativo convincente, una cultura aziendale forte, un’eccellente capacità di consulenza e la capacità di costruire un rapporto di fiducia duraturo con i clienti.
Al di là della questione degli asset in gestione trasferibili, quali sono i principali fattori che spiegano i passaggi falliti dei relationship manager verso strutture EAM?
I clienti non seguono un relationship manager esclusivamente sulla base di un rapporto personale, indipendentemente dalla fiducia riposta in lui. Valutano anche la qualità della piattaforma, le competenze in materia di investimenti e l’esperienza complessiva del cliente.
Un altro errore frequente consiste nel pensare che il successo all’interno di una banca privata si traduca automaticamente in un successo imprenditoriale. Non è così. Al di fuori di una grande istituzione, lo spirito imprenditoriale, l’assunzione di responsabilità personale e la resilienza diventano fattori determinanti.
Ecco perché attribuiamo tanta importanza alla leadership, all’adeguatezza culturale e all’allineamento strategico quanto al solo patrimonio in gestione. Le transizioni di successo si basano, in definitiva, sulla qualità della preparazione, sulla disciplina nell’esecuzione e sulla fiducia costruita tra tutte le parti interessate.
Con la ridistribuzione dei talenti tra i diversi modelli, come vede evolversi il ruolo del relationship manager?
Il suo ruolo sta oggi subendo una trasformazione fondamentale. Storicamente, l’accento era posto principalmente sulla gestione del portafoglio e sull’accesso ai prodotti. Oggi, le famiglie facoltose cercano un consulente a lungo termine, in grado di comprendere non solo i loro obiettivi finanziari, ma anche le dinamiche familiari, gli interessi imprenditoriali e le ambizioni in materia di successione.
Inoltre, una quota crescente del patrimonio è destinata a passare nelle mani delle donne. Le clienti facoltose rappresentano quindi un segmento strategico sempre più importante per la gestione patrimoniale.
Il Relationship Manager (RM) sta diventando meno uno specialista di prodotti e più un consulente strategico in grado di coordinare diverse competenze. A lungo termine, il suo successo non dipenderà più dalla sua capacità di padroneggiare un numero sempre maggiore di prodotti, ma dalla sua capacità di costruire un vero rapporto di fiducia con i propri clienti.
Qual è il profilo di un relationship manager che ottiene risultati in questo tipo di transizione?
La loro performance non si misura solo in base alle dimensioni del loro portafoglio clienti. Lo spirito imprenditoriale, l’adeguatezza culturale, la padronanza degli strumenti, una comprensione approfondita delle esigenze dei clienti, nonché la capacità di costruire, sviluppare e preservare un rapporto di fiducia a lungo termine sono altrettanto essenziali.
Sono questi elementi a fornire ai clienti motivi convincenti per seguire il proprio consulente in un nuovo contesto.
I migliori talenti non entrano a far parte di una nuova organizzazione solo per un marchio o una retribuzione allettante. Cercano innanzitutto un ambiente in cui la cultura, la leadership, la visione strategica e il modello di business siano in linea con i propri valori e che consenta loro di creare più valore per i propri clienti nel lungo termine. Le transizioni di successo non sono mai impulsive. Sono pianificate con cura, eseguite con discrezione e si basano su una chiara logica strategica volta a creare valore sostenibile per i clienti, i relationship manager e l’organizzazione.
Le banche non dovrebbero, in definitiva, prendere in considerazione l’esternalizzazione dei propri RM piuttosto che cercare di trattenerli a tutti i costi?
Per alcuni segmenti di clientela e alcuni RM esperti, i modelli di partnership o di piattaforma possono rappresentare una soluzione convincente. Allo stesso tempo, le banche private continueranno a svolgere un ruolo centrale, in particolare nella gestione patrimoniale globale, nella concessione di credito, nell’accesso ai mercati dei capitali, nelle competenze relative ai prodotti e nell’infrastruttura normativa.
La questione fondamentale non è quindi più quella della forma organizzativa, ma quella del modello di business più adatto a servire gli interessi a lungo termine dei clienti e a consentire ai RM di creare il massimo valore.
Quali sono le regole fondamentali che un relationship manager deve rispettare quando entra a far parte di un EAM?
Il principio fondamentale è quello di non considerare questo passaggio come un semplice cambiamento di carriera, ma come una decisione imprenditoriale che deve essere preparata con lo stesso rigore di una decisione strategica, idealmente con l’aiuto di uno sparring partner.
Si parte da una chiara valutazione delle proprie ambizioni, dei propri valori e della propria proposta di valore nei confronti dei clienti. Questa deve essere integrata da un’analisi approfondita della futura società, della sua cultura, della sua struttura azionaria, delle sue competenze in materia di investimenti, dei suoi rapporti con le banche depositarie e della sua strategia a lungo termine.
È inoltre essenziale valutare in modo realistico la trasferibilità delle relazioni con i clienti e il valore aggiunto che la nuova piattaforma potrà offrire.
Le transizioni di maggior successo si basano su un chiaro allineamento tra il progetto del RM e quello della società, nonché su una preparazione rigorosa. Il nostro ruolo è quello di accompagnare le diverse parti nelle loro riflessioni, valutare le opzioni possibili e creare le condizioni per una partnership duratura e vantaggiosa per tutti.
Cosa rende questo processo di transizione particolarmente complesso nella sua attuazione?
Perché una transizione di questa natura costituisce al tempo stesso una svolta strategica, un processo giuridico e normativo, un esercizio di comunicazione con i clienti e, molto spesso, una trasformazione personale piuttosto profonda.
Il punto forse più importante è che la fiducia non si trasferisce automaticamente. Deve essere ricostruita tra il gestore patrimoniale, i clienti e la nuova struttura. È proprio questo che rende queste transizioni così complesse.
Oggi richiedono una preparazione molto maggiore rispetto a dieci anni fa. La questione fondamentale non è più semplicemente sapere quanti asset in gestione siano trasferibili.
Ciò che conta di più è la qualità del modello di business, l’adeguatezza culturale, la valutazione realistica della trasferibilità delle relazioni con i clienti, nonché la disciplina con cui l’intera transizione viene preparata ed eseguita.