Al di là della semplice gestione degli attivi finanziari, i grandi patrimoni cercano ormai un accompagnamento globale che integri investimenti, fiscalità, strutturazione patrimoniale e governance. Secondo Raphael Müller, questa evoluzione rafforza la rilevanza del modello di multi family office e obbliga gli operatori della gestione patrimoniale a ripensare il proprio posizionamento.
In che modo il modello del multi family office si è evoluto maggiormente in Svizzera negli ultimi anni?
Quando sono entrato a far parte di Tramondo dodici anni fa, le discussioni con i clienti vertevano ancora in gran parte sulle opportunità di investimento, sui prodotti e sulla performance. Negli ultimi tre o quattro anni, tuttavia, ho osservato un cambiamento profondo. I clienti sono ora molto più attenti ai rischi, alla resilienza del proprio portafoglio e alla salvaguardia del proprio patrimonio nel lungo termine. La pandemia, le tensioni geopolitiche, l’inflazione e le crisi energetiche hanno trasformato radicalmente il rapporto delle famiglie facoltose con il proprio patrimonio. Si pongono ora altre domande. Come proteggere questo patrimonio? Come preparare le generazioni future? Quali sono le strutture più adatte a preservare il patrimonio familiare nel lungo periodo?
Questa evoluzione ha notevolmente rafforzato la rilevanza del modello multi-family office. La gestione degli investimenti rimane importante, ma non è più sufficiente. I clienti si aspettano sempre più soluzioni integrate che comprendano competenze in materia di investimenti, consulenza legale, fiscale e strutturazione patrimoniale.
Il confine tra gestori indipendenti e multi-family office sta diventando sempre più sfumato. Dove si trova oggi la vera distinzione tra questi due modelli?
È vero che la distinzione è diventata meno evidente. Molti gestori tradizionali si presentano ormai come multi-family office. In realtà, molti rimangono innanzitutto consulenti di investimento che ricorrono a partner esterni non appena i clienti necessitano di servizi più specializzati.
A mio avviso, la vera distinzione risiede nel modo in cui l’organizzazione è strutturata e nella sua capacità di gestire il patrimonio di una famiglia in tutte le sue dimensioni, per quanto complesse possano essere.
Un vero multi-family office combina la gestione degli investimenti con competenze nei settori del diritto, della fiscalità, dei trust e della strutturazione. Non siamo un semplice consulente di investimento che delega le questioni complesse a partner esterni. Disponiamo, in ciascuno di questi ambiti, di personale qualificato al nostro interno. Può capitare che a volte ci avvaliamo di uno specialista esterno, ma il coordinamento complessivo rimane di nostra competenza.
Nel lungo termine, dove ritiene di poter apportare il massimo valore ai vostri clienti?
Come ho appena detto, credo che il grande valore di questo modello risieda nella sua capacità di riunire, all’interno di un’unica organizzazione, competenze complementari in materia di investimenti, diritto, fiscalità e strutturazione patrimoniale. Per i clienti, questo approccio consente di ridurre notevolmente la complessità e di fornire soluzioni più coerenti, grazie a una stretta collaborazione tra specialisti che condividono la stessa visione e gli stessi obiettivi.
La successione, la governance familiare, la protezione del patrimonio o ancora le questioni transfrontaliere richiedono un approccio veramente multidisciplinare. E questa capacità di integrare diverse competenze al servizio di una strategia globale assumerà un’importanza ancora maggiore in un contesto caratterizzato da una complessità e da incertezze sempre crescenti.
Come avete fatto evolvere la composizione dei vostri portafogli negli ultimi anni?
La nostra filosofia di investimento è rimasta straordinariamente costante. Continuiamo a privilegiare investimenti trasparenti e di qualità, e a detenere nel lungo termine partecipazioni in società internazionali che presentano fondamentali eccellenti. Nel settore degli asset alternativi, abbiamo mantenuto le nostre convinzioni su classi di attività come l’oro, che svolge un utile ruolo di riserva di valore e di stabilizzatore nei portafogli.
Più in generale, ci concentriamo maggiormente sulla resilienza del portafoglio, sulla liquidità, sui rischi di concentrazione e sulle interazioni tra le sue diverse componenti. La diversificazione non consiste nel moltiplicare le posizioni, ma nel gestire i rischi e comprenderne l’impatto sui portafogli.
Valutiamo costantemente le nuove tecnologie e gli strumenti basati sull’intelligenza artificiale, che ci stanno già aiutando in alcuni ambiti. Tuttavia, non abbiamo ancora trovato una tecnologia in grado di rivoluzionare radicalmente la nostra filosofia di investimento.
Quali sono state le priorità strategiche di Tramondo negli ultimi anni?
La prima priorità è stata quella di rafforzare le nostre capacità di investimento. Abbiamo assunto nuovi talenti e stretto partnership incentrate sulla ricerca quantitativa e sugli strumenti di analisi basati sull’intelligenza artificiale.
Il nostro obiettivo non è semplicemente quello di massimizzare i rendimenti in condizioni favorevoli. Ci impegniamo a costruire portafogli resilienti, in grado di superare periodi di tensione e incertezza.
Un’altra priorità è stata quella di costruire una forte cultura aziendale, attirando collaboratori che condividano i nostri valori: spirito di squadra, fiducia e impegno a lungo termine.
Un altro asse fondamentale è stato l’investimento nella tecnologia e nelle infrastrutture. Abbiamo modernizzato i nostri sistemi, sia nella gestione patrimoniale che nelle nostre attività fiduciarie, per disporre degli strumenti che ci consentiranno di consolidare i nostri sviluppi.
In base alla sua esperienza, quali sono oggi i fattori chiave per integrare con successo un relationship manager?
Il modello del multi family office costituisce una forte attrazione per i gestori provenienti dal mondo bancario. Infatti, essi non cambiano semplicemente datore di lavoro. Entrano innanzitutto a far parte di un’organizzazione che permette loro di ampliare la propria proposta di valore.
Anche quando un cliente non ha immediatamente bisogno di assistenza fiscale o legale, il fatto di poter attingere a queste competenze al momento opportuno apporta un reale valore aggiunto. Ciò consente ai gestori di intrattenere discussioni più approfondite con i propri clienti e di posizionarsi come consulenti a lungo termine, al di là della semplice gestione degli asset finanziari.
Detto questo, il reclutamento rimane innanzitutto un lavoro basato sulle relazioni. I profili migliori provengono spesso dalle reti personali e dalle raccomandazioni. Individuare le persone giuste richiede tempo e pazienza.
Ancora più importante, i gestori devono adottare un vero e proprio spirito di squadra. L’era del “solista” è ormai superata. Il gestore rimane al centro del rapporto con il cliente, ma deve poter contare su un team multidisciplinare in grado di fornire risposte globali.
Al di là del reclutamento, quali sono oggi i principali motori di crescita per un multi family office o un gestore indipendente?
Una delle principali opportunità risiede nella nostra capacità di ampliare il rapporto con i clienti. La trasmissione del patrimonio, la pianificazione successoria, la protezione degli asset e la strutturazione generano una domanda crescente di consulenza, che va oltre la semplice gestione del portafoglio. Ciò consente inoltre di approfondire i rapporti esistenti. Più comprendiamo la situazione complessiva di un cliente, più possiamo offrirgli valore aggiunto.
Un altro importante motore di crescita è rappresentato dalla tecnologia e dall’intelligenza artificiale. I clienti continueranno ad attribuire grande importanza al rapporto personale, ma si aspetteranno anche che i loro consulenti utilizzino strumenti più efficaci. Per strutture come la nostra, ciò rappresenta una vera opportunità. La nostra agilità ci permette di adottare rapidamente nuove soluzioni e di avvalerci di partner specializzati, anziché sviluppare tutto internamente.
Anche le dimensioni stanno diventando un fattore importante. I requisiti in materia di regolamentazione, sicurezza informatica, conformità e rendicontazione richiedono investimenti continui. Le aziende devono avere dimensioni sufficienti per far fronte a tali esigenze, pur mantenendo un servizio personalizzato.
Infine, proseguiamo la nostra espansione geografica in modo mirato, laddove vi sia una logica strategica. L’Australia, ad esempio, è diventata per noi un mercato interessante. È perfettamente comprensibile. Le famiglie facoltose sono sempre più internazionali, con interessi e sfide che vanno oltre i confini nazionali.