Grazie a una crescita interamente organica che nel 2026 ha portato il patrimonio in gestione o in deposito a oltre 800 miliardi di franchi svizzeri, Pictet continua ad affidarsi a un modello concepito per il lungo termine. In questa intervista, Sven Holstenson illustra le principali linee strategiche del Gruppo in vista del 2030: accelerazione nel segmento degli asset non quotati, espansione in Asia, trasformazione tecnologica ed evoluzione della propria proposta di valore. Coglie inoltre l’occasione per fornire la sua analisi dei cambiamenti in atto nella gestione patrimoniale, tra l’affermazione dell’intelligenza artificiale, la crescente sofisticazione dei family office e l’ascesa dei gestori indipendenti.
437 miliardi di patrimonio in gestione nel 2015, diventati 810 miliardi al 30 giugno 2026. Pictet ha quasi raddoppiato il proprio patrimonio in dieci anni. Quali sono stati i principali motori della sua crescita?
L’aspetto interessante è che questa crescita è innanzitutto il frutto di un’evoluzione moderata ma duratura. Siamo cresciuti dal 6 al 7% all’anno nell’arco di dieci anni. A breve termine può sembrare poco spettacolare, ma l’effetto cumulativo di questa crescita ci ha permesso di raddoppiare le nostre dimensioni in un decennio.
Questa crescita ha interessato tutti i nostri settori di attività. Pictet Asset Management ha contribuito a questa espansione grazie al successo delle sue strategie tematiche. Pictet Wealth Management ha registrato una crescita solida, in particolare in Asia, un mercato strategico per noi da quasi vent’anni.
Anche Pictet Asset Services ha registrato una forte crescita negli ultimi anni, sostenuta da una clientela istituzionale e da gestori indipendenti alla ricerca di infrastrutture solide e di partner in grado di rispondere a esigenze sempre più sofisticate.
Ma al di là delle attività stesse, devo sottolineare che questa crescita è interamente organica. Si tratta di un elemento fondamentale. Da 221 anni, Pictet prosegue la propria crescita senza ricorrere ad acquisizioni. Questo approccio ci ha permesso di preservare i nostri valori e la nostra cultura. Abbiamo certamente ambizioni di crescita, in particolare nella Svizzera tedesca, che rappresenta per noi un mercato promettente, ma questa espansione si inserisce pienamente nel nostro approccio organico.
Nel suo modello, nella sua cultura o nel suo posizionamento, quali trasformazioni hanno segnato più profondamente Pictet negli ultimi dieci anni?
Vorrei innanzitutto sottolineare le due cose che non sono cambiate: la nostra cultura e il nostro modello di partnership sono rimasti gli stessi e ne siamo estremamente orgogliosi. La nostra crescita organica ci permette di preservare una cultura aziendale molto forte nonostante la nostra espansione, sia essa geografica o generazionale. Quando si cresce attraverso acquisizioni, è necessario integrare clienti, strumenti e collaboratori che non si sono scelti. Noi non abbiamo questo problema.
Per tornare alla sua domanda, il cambiamento principale riguarda probabilmente il ruolo che la tecnologia ha assunto all’interno del Gruppo. Contiamo ormai più di 1.000 ingegneri su circa 5.600 collaboratori. Quasi il 20% dell’organico del Gruppo opera in funzioni tecnologiche. Abbiamo sempre affermato di essere una «investment-led service company». Oggi siamo una «investment-led service company powered by technology».
Quali orientamenti strategici intende dare a Pictet per i prossimi dieci anni?
Operiamo con cicli strategici quinquennali che chiamiamo le nostre «Ambitions». Abbiamo appena concluso Ambitions 2025 e stiamo ora avviando Ambitions 2030 con una logica di continuità piuttosto che di rottura.
Il primo asse strategico riguarda gli asset non quotati. Pictet è tra i primi investitori europei ad aver puntato su questa classe di asset già negli anni ’80 e intendiamo accelerare ulteriormente il nostro sviluppo nel private equity e nel settore immobiliare, man mano che i grandi patrimoni aumentano la loro esposizione in questi settori.
Il secondo asse rimane l’Asia, con un’evoluzione significativa: l’Asia non è più solo una fonte di capitali, ma è diventata anche una destinazione per i capitali dei nostri clienti.
Il terzo asse riguarda la tecnologia. Come accennato, disponiamo di un’architettura IT integrata e omogenea, priva della complessità dei sistemi ereditati da successive acquisizioni. Si tratta di un vantaggio importante, che ci permette di concentrarci sull’innovazione al servizio dei nostri clienti e dei nostri collaboratori.
Infine, il quarto asse riguarda l’avvicinamento geografico alla nostra clientela. Vogliamo continuare a sviluppare la nostra presenza in Europa, in Medio Oriente e in altre regioni strategiche, al fine di affiancare i nostri clienti il più vicino possibile ai loro centri di vita, sia personali che professionali.
Rimanendo in ambito tecnologico, l’intelligenza artificiale e la digitalizzazione trasformeranno profondamente la gestione patrimoniale o rimarranno semplici strumenti di ottimizzazione?
Siamo convinti che il rapporto umano rimarrà un elemento fondamentale della gestione patrimoniale. Il legame di fiducia tra il cliente e il suo gestore non scomparirà. In un mondo sempre più digitalizzato, potrebbe persino diventare ancora più prezioso.
D’altra parte, la tecnologia trasformerà profondamente il modo in cui operiamo. Stiamo investendo massicciamente nell’IA e abbiamo persino sviluppato i nostri agenti di IA. Oggi servono soprattutto a ottimizzare e automatizzare i nostri processi di gestione documentale, di analisi normativa o, ancora, di trattamento dei dati.
Abbiamo, ad esempio, lavorato intensamente sui processi KYC per i gestori indipendenti. L’IA è ormai in grado di interpretare i questionari, identificare le incongruenze, rilevare le informazioni mancanti e snellire l’intero processo tra il cliente, il gestore e la banca. Il prossimo passo sarà probabilmente quello di agenti in grado di comunicare tra loro, al fine di reinventare intere catene operative.
È certo che nel 2030 o nel 2035 sarà difficile interagire con i clienti senza disporre di una piattaforma tecnologica estremamente performante.
Tra minacce e opportunità, come valuta oggi il settore globale della gestione patrimoniale?
Stiamo assistendo a una sorta di multipolarizzazione della gestione patrimoniale su scala mondiale. Per molto tempo la Svizzera ha occupato una posizione dominante nel mondo offshore; ora vediamo emergere potenti centri finanziari come Hong Kong, Singapore o Dubai.
Non considero questo un pericolo per la piazza finanziaria svizzera. Questa evoluzione riflette semplicemente la globalizzazione dei patrimoni. Il mondo in cui un cliente poteva avere la propria banca a 2'000 chilometri da casa sua probabilmente non esiste più. Le aspettative puntano ora maggiormente sulla vicinanza, per ragioni normative, culturali o semplicemente relazionali. La Svizzera rimane comunque una piazza finanziaria di primo piano, dotata di punti di forza unici come il suo know-how e la sua stabilità politica ed economica.
Pictet è una delle ultime grandi banche private strutturate come collegio di soci. In un mondo dominato dai gruppi quotati in borsa e dalla pressione del ROE, questo modello presenta ancora dei vantaggi?
È un vantaggio considerevole. Ed è anche una grande opportunità per i nostri collaboratori, i nostri clienti e la nostra comunità. La struttura di partnership ci permette di orientare la nostra azione al lungo termine. Non viviamo sotto la pressione costante dei risultati trimestrali e possiamo concentrarci sulla soddisfazione dei nostri clienti. Questo modello ha dato prova di sé per oltre due secoli. Ci ha chiaramente permesso di superare crisi importanti senza che la nostra stabilità o la nostra indipendenza ne risultassero compromesse.
Esiste inoltre un forte allineamento degli interessi. È il principio dello «skin in the game», per riprendere il gergo anglosassone. I soci si impegnano al fianco dei propri clienti negli stessi investimenti e condividono quindi gli stessi rischi. I soci rimangono in media una ventina d’anni all’interno del collegio, il che crea un senso di responsabilità e una continuità estremamente forti. Siamo pronti a cambiare molte cose in Pictet, ma certamente non a modificare il suo modello di governance.
Diventando socio, cosa desiderava apportare di nuovo al percorso di Pictet?
In questo ruolo occorre mantenere molta modestia. Sono il 46° socio-amministratore di Pictet, molti mi hanno preceduto e molti altri seguiranno. Siamo quindi solo gli anelli di una lunga catena. È vero che la mia formazione di ingegnere mi conferisce probabilmente una responsabilità particolare nella svolta tecnologica che il Gruppo sta compiendo in questo momento.
Cosa la sorprende di più oggi nell’evoluzione della professione di banchiere privato?
La professione è diventata molto più globale rispetto a vent’anni fa. Non ci limitiamo più alla gestione del portafoglio. I clienti si aspettano ormai un’assistenza patrimoniale a tutto tondo, che copra sia gli asset non quotati sia la successione, la governance, la filantropia, la strutturazione internazionale, la fiscalità o, ancora, le sfide legate alla loro attività imprenditoriale.
Allo stesso tempo, la tecnologia è diventata imprescindibile. Non sostituisce il rapporto umano, ma trasforma profondamente il modo in cui serviamo i nostri clienti. La vera sfida dei prossimi anni sarà quella di padroneggiare questa sofisticazione tecnologica senza sminuire ciò che costituisce il valore della nostra professione: la qualità e la personalizzazione del rapporto.
I gestori indipendenti stanno diventando un’alternativa credibile alle banche private?
Lo sono sempre stati. E lo rimarranno. In fin dei conti esercitiamo la stessa professione, ma in modo complementare. Alcuni clienti si sentiranno più a loro agio presso una grande banca privata, altri presso un gestore indipendente, e molti lavoreranno con entrambi. Il modello americano dei Registered Investment Advisers è probabilmente un passo avanti rispetto all’Europa. In Svizzera ci muoveremo senza dubbio verso un modello simile, con operatori indipendenti sempre più istituzionalizzati e sempre più sofisticati. Ma questa evoluzione comporta anche ingenti investimenti tecnologici, in particolare nel campo della sicurezza informatica. I gestori indipendenti avranno quindi bisogno di partner solidi, in grado di aprire loro la strada verso queste sfide infrastrutturali e di sicurezza.
Come valuta la trasformazione dei family office negli ultimi anni, sia nella loro struttura che nelle loro ambizioni?
Osserviamo una sofisticazione sempre più marcata della professione di family office. Oggi i family office sono più strutturati, più regolamentati, più esigenti dal punto di vista tecnologico e più istituzionali rispetto a quanto non fossero ancora dieci o quindici anni fa. Questa evoluzione riflette anche la crescente complessità dei patrimoni. I clienti ultra-high-net-worth si aspettano risposte più globali, che vanno dalla strutturazione del loro patrimonio alla gestione del loro portafoglio, passando per la governance familiare, la filantropia o la fiscalità internazionale.
In che modo Pictet adatta il proprio modello per rispondere a queste esigenze?
I family office si aspettano da noi di poter mobilitare tutte le competenze necessarie relative al loro patrimonio, senza dover districarsi nell’organizzazione interna del Gruppo. In Pictet, negli ultimi anni abbiamo lavorato intensamente per costruire una vera e propria piattaforma integrata dedicata a questa clientela, con un unico punto di accesso che consente di usufruire dell’intera nostra offerta: le nostre soluzioni di banca depositaria, di reporting, di gestione di attività non quotate o illiquide, nonché di strutturazione sotto forma di fondi lussemburghesi o di L-QIF.
Questa evoluzione prosegue la trasformazione internazionale del Gruppo. Oggi disponiamo di 31 uffici in tutto il mondo, per rafforzare sempre più la vicinanza che intratteniamo con i nostri clienti.