Ritorno alle origini per Cité Gestion. Come spiega Christophe Utelli, la filiale di EFG intende rafforzare il proprio ruolo storico di società al servizio dei gestori indipendenti. Avvalendosi delle capacità finanziarie, operative e internazionali di EFG, Cité Gestion intende così offrire ai gestori indipendenti la possibilità di concentrarsi sulla propria attività e di attivare nuovi motori di crescita.
Quali sono le vostre priorità di crescita in Cité Gestion?
Le nostre priorità ruotano attorno a tre assi. Il primo consiste nel trarre pieno vantaggio dalle sinergie offerte da EFG, la nostra casa madre dal 2025, sia in termini di ricavi che di costi, apportando al contempo al gruppo nuovi assi di sviluppo.
Il secondo è il consolidamento, una scelta strategica definita sin dall’unione con EFG. Ora facciamo parte di un gruppo che gestisce circa 200 miliardi di franchi. Siamo quindi in grado di offrire ai gestori indipendenti un’alternativa che consenta loro di concentrarsi sulla propria attività e sul rapporto con i clienti piuttosto che sugli oneri amministrativi e operativi, che vengono gestiti da team dedicati. È quindi previsto che Cité Gestion si concentri ancora di più sulla sua vocazione di società al servizio dei gestori indipendenti. Sono ipotizzabili tutti i modelli, dall’acquisizione all’integrazione progressiva.
Con EFG al suo fianco, Cité Gestion dispone ora delle risorse necessarie per portare avanti questa strategia di consolidamento, comprese acquisizioni di rilievo, pur rimanendo aperta a strutture di dimensioni più modeste.
E il terzo asse è il nostro posizionamento. Grazie alla tecnologia, potremo sviluppare servizi più ampi, che rientrano maggiormente nell’ambito del family office.
Qual è stato il principale vantaggio per Cité Gestion derivante dall’affiliazione a EFG?
L’affiliazione a EFG ha innanzitutto fornito a Cité Gestion un quadro di governance più strutturato. Le ha soprattutto permesso di ampliare notevolmente la propria offerta. L’accesso al bilancio di EFG ci consente ora di proporre mutui ipotecari e crediti Lombard di entità senza pari rispetto a quelli che potevamo prendere in considerazione in precedenza, nonché soluzioni di finanziamento che si estendono al di fuori della Svizzera. Infine, la rete di EFG, con i suoi nove booking center, rafforza notevolmente la proposta di valore di Cité Gestion nei confronti della clientela internazionale.
Qual è la strategia di sviluppo di Cité Gestion a medio e lungo termine?
La strategia non cambia. Vogliamo proseguire la nostra crescita senza imporci obiettivi numerici. L’affiliazione a EFG ci offre tuttavia nuove leve, grazie ai crediti, ai mutui, alla pianificazione patrimoniale e alla rete del gruppo, di cui dobbiamo ancora sfruttare appieno il potenziale.
Ovviamente proseguiremo il nostro sviluppo, avendo cura di preservare il nostro DNA di gestore indipendente e di mantenere il nostro spirito imprenditoriale. Si tratta di due aspetti che posizionano Cité Gestion tra i gestori di fondi di investimento (GFI) che riflettono sul proprio futuro e cercano di avvalersi del supporto di un grande gruppo senza dover modificare il proprio modo di lavorare.
Oggi ci avviciniamo ai nove miliardi di franchi di patrimonio in gestione. Siamo in grado di aumentare significativamente il nostro patrimonio in gestione nei prossimi tre anni, semplicemente grazie alla crescita organica. Ci troveremmo quindi su una traiettoria solida e il consolidamento potrebbe accelerare ulteriormente questo sviluppo.
Qual è oggi il ruolo effettivo dei relationship manager nelle banche private? Gestiscono ancora il rapporto con il cliente o si limitano a commercializzare prodotti e servizi del Gruppo?
Tutto dipende dalla strategia perseguita. Alcune banche lasciano ancora ai propri relationship manager una vera autonomia nella relazione con il cliente. Altre privilegiano un approccio molto più strutturato, in cui il ruolo del consulente consiste maggiormente nell’implementare le soluzioni interne.
Più una banca cresce in termini di dimensioni, più questa logica di industrializzazione tende ad affermarsi. Non si tratta di una critica. Spesso è una necessità dal punto di vista organizzativo. I grandi istituti devono garantire una forte coerenza nei propri processi, nella propria offerta e nella gestione dei rischi. Per una parte della clientela, questo approccio risponde perfettamente alle aspettative. Altri clienti, invece, cercano un rapporto più personalizzato, basato maggiormente sul dialogo, sulla vicinanza e sulla capacità di adattare le soluzioni alla loro situazione specifica.
A mio avviso, non esiste un modello universalmente superiore a un altro, poiché le aspettative dei clienti sono molto diverse tra loro. Ed è proprio questo l’unico aspetto da tenere in considerazione.
Le banche private non rischiano forse di trasformarsi in semplici piattaforme di esecuzione al servizio degli EAM?
Non credo. I due modelli rispondono ad aspettative diverse e, a mio avviso, continueranno a coesistere. Una grande banca privata sarà la scelta preferita di un imprenditore che desidera delegare interamente la gestione del proprio patrimonio. Al contrario, un cliente che cerca un maggiore dialogo, disponibilità e un accompagnamento molto personalizzato troverà probabilmente una risposta migliore presso un gestore indipendente.
I gestori indipendenti dispongono oggi di strumenti tecnologici paragonabili a quelli delle banche. La vera differenza non risiede quindi nelle capacità di esecuzione, ma nella qualità del rapporto e nel livello di personalizzazione.
Non credo che un modello prevarrà sull’altro perché, come ho appena sottolineato, le esigenze dei clienti differiscono notevolmente ed è proprio questa diversità a rendere legittimi entrambi i modelli.
I gestori indipendenti stanno ridefinendo il modello del private banking o rimangono strutturalmente dipendenti dalle banche?
Si tratta in realtà di una sana collaborazione. Le banche influenzano i gestori indipendenti e questi, a loro volta, influenzano le banche. Ne deriva una dinamica molto positiva. I gestori indipendenti spingono gli istituti bancari ad adottare nuovi approcci commerciali. Lo si vede nella diversità dei modelli. Le differenze riguardano in particolare i paesi serviti, le soglie di accesso o ancora la gestione di determinati profili di clienti.
Parallelmente, le banche continueranno a imporre un quadro normativo sempre più rigoroso ai gestori indipendenti, ad esempio in materia di sicurezza informatica e continuità operativa.
A mio avviso, la concorrenza tra le banche si giocherà sull’offerta di investimento e sull’accesso ai mercati. I clienti dei gestori indipendenti vorranno investire sia in una startup a Taiwan che in una Large Cap in Brasile. Ma si giocherà anche sulla tecnologia. I gestori indipendenti vorranno offrire ai propri clienti un’unica applicazione che raggruppi i conti detenuti presso diversi istituti. Le banche depositarie dovranno soddisfare le esigenze di interfacciamento e quindi anche rispondere ai crescenti requisiti in materia di sicurezza informatica.
Il mercato è destinato a organizzarsi attorno a poche banche-piattaforma fortemente orientate alla tecnologia e a un mercato più ricco di boutique EAM?
Innanzitutto, bisogna sempre partire dalle esigenze del cliente. È la regola fondamentale. È questa che spiega la diversità dell’offerta. Oggi la situazione è tale che il mercato propone innumerevoli soluzioni diverse.
In questo contesto, le piattaforme tecnologiche, altamente automatizzate e dotate di strutture di costo snelle, avranno naturalmente un ruolo da svolgere. Consentiranno inoltre l’emergere di nuove realtà specializzate con modelli molto efficienti.
Tuttavia, ciò non impedirà ai grandi operatori di offrire un servizio estremamente personalizzato. Alcuni clienti continueranno a privilegiare istituzioni come Edmond de Rothschild, UBS, Pictet o EFG per affinità. Non credo quindi a una sostituzione dei modelli, ma alla loro complementarità. Questa evoluzione spingerà sia i gestori indipendenti che le banche a migliorare le proprie tecnologie e i propri processi.
Fino a che punto prevede che proseguirà il consolidamento nel settore degli EAM in Svizzera?
Sebbene il settore dia prova di grande resilienza, il suo consolidamento è già in atto, come dimostra la riduzione del numero di operatori. Ma la posta in gioco va ben oltre i soli vincoli normativi o economici. Riguarda anche il piacere di esercitare la professione. L’onere amministrativo sempre più gravoso limita il tempo da dedicare ai clienti e ai mercati e aumenta le responsabilità relative ai team e ai costi. Chi desidera rimanere in contatto con i propri clienti dovrà presto scegliere se entrare a far parte di una struttura più grande o limitarsi a un ambito di attività più ristretto.