Il management buy-out realizzato con Almha Capital ridefinisce il percorso di Octogone senza modificarne il DNA. Il gruppo intende proseguire il proprio sviluppo preservando al contempo la propria indipendenza, la cultura imprenditoriale e l’approccio a lungo termine nei confronti delle famiglie internazionali. Ivan Peruffo torna qui sulle ambizioni del gruppo, sulle leve di crescita del modello indipendente e sulle evoluzioni che oggi caratterizzano la gestione patrimoniale.
Secondo lei, che in passato ha lavorato presso Pictet, cosa si aspetta oggi una società come Octogone dalle banche depositarie con cui collabora?
Ho trascorso tredici anni presso Pictet Asset Management, gran parte dei quali alla guida dell’attività dei gestori indipendenti nella Svizzera romanda. Questa esperienza mi ha chiarito quale possa – e debba – essere il rapporto tra un EAM e i suoi depositari.
Oggi, le aspettative di un gruppo come Octogone vanno ben oltre il semplice rapporto bancario. Riguardano la capacità di affiancare i clienti in un contesto sempre più complesso.
La qualità dell’esecuzione operativa costituisce, a questo proposito, un prerequisito assoluto. Siamo un gruppo presente a Ginevra, Miami, Nassau, Panama e Dubai, che serve una clientela distribuita tra il Medio Oriente, l’America Latina e l’Europa. In un contesto del genere, la capacità di un depositario di muoversi con disinvoltura in un ambiente multigiurisdizionale e di padroneggiarne le specificità non è un vantaggio competitivo, ma un requisito imprescindibile.
A ciò si aggiunge una comprensione approfondita del modello EAM. Un gestore indipendente non è un cliente al dettaglio con volumi più elevati. È un partner fiduciario, con le proprie esigenze e i propri sistemi. Ha bisogno che sia la banca ad adattarsi al suo modo di operare, piuttosto che il contrario.
Infine, in un contesto caratterizzato da una rapida evoluzione dei quadri normativi e da un aumento dei vincoli operativi, la prevedibilità è diventata un fattore determinante. Cerchiamo partner in grado di impegnarsi a lungo termine, con un approccio stabile e coerente, piuttosto che istituti che rivedono le proprie condizioni ogni sei mesi.
Come definirebbe l’identità di Octogone oggi?
Il gruppo è stato fondato a Ginevra nel 1995. Si è costruito attorno a un posizionamento che rimane unico nel settore, con una forte indipendenza, una vera dimensione internazionale e una specializzazione marcata al servizio di una clientela con esigenze complesse, spesso meno ben servita dai modelli standardizzati dei grandi operatori.
L’indipendenza è la nostra eredità. L’abbiamo ribadita di recente attraverso il management buy-out realizzato con Almha Capital. La dimensione internazionale del gruppo è una realtà concreta, con cinque uffici a Ginevra, Miami, Nassau, Panama e Dubai, ottanta collaboratori, quindici nazionalità e dieci lingue parlate quotidianamente. Questa diversità rappresenta un vantaggio fondamentale nell’accompagnare famiglie e imprenditori con percorsi internazionali.
Infine, Octogone è nata nel mondo degli investimenti alternativi prima di ampliare progressivamente la propria competenza alla gestione tradizionale, agli investimenti diretti e alle strategie indirette. Questa doppia cultura costituisce oggi uno dei nostri principali punti di forza.
In sintesi, Octogone si è costruita su valori che non sono mai cambiati. Indipendenza, integrità, flessibilità e lealtà sono i pilastri del gruppo sin dalla sua fondazione e continuano a guidarne lo sviluppo ancora oggi.
Qual è la sua visione per Octogone nei prossimi 5 anni?
Vedo Octogone come un attore di riferimento nei suoi mercati chiave, ovvero la Svizzera, il Medio Oriente e l’America Latina. Possiamo raddoppiare le nostre dimensioni in modo disciplinato, senza perdere ciò che ci rende unici: l’indipendenza, la vicinanza al cliente e la capacità di gestire patrimoni complessi in diverse giurisdizioni.
Attualmente gestiamo circa 5 miliardi di franchi di patrimonio. Il nostro percorso di crescita si baserà su tre motori complementari. Il primo è la crescita organica, in particolare nel Golfo, dove la dinamica regionale è eccezionale, nonché nelle nostre sedi in America, che beneficiano di una forte domanda strutturale. Il secondo è l’integrazione di gestori esperti che condividono la nostra cultura imprenditoriale. Infine, valuteremo acquisizioni mirate nelle giurisdizioni in cui siamo già presenti.
Al di là dei numeri, vedo soprattutto un gruppo che avrà completato la propria trasformazione digitale e operativa, in cui la tecnologia avrà liberato tempo da dedicare alla consulenza e alle relazioni, e in cui l’intelligenza artificiale sarà diventata uno strumento al servizio del gestore e non un suo sostituto. Vedo anche un gruppo in grado di attrarre, sviluppare e fidelizzare i propri giovani talenti, affidando loro responsabilità concrete e offrendo prospettive di crescita a lungo termine. Si tratta di una sfida fondamentale per noi, poiché la trasmissione e il rinnovamento delle competenze sono parte integrante del nostro modello.
Dove pensa che sia ancora possibile creare valore oggi nella professione di gestore?
La creazione di valore si è spostata. In mercati pubblici diventati estremamente efficienti, la selezione dei titoli rimane importante, ma non costituisce più di per sé il principale motore di performance. A nostro avviso, l’allocazione degli attivi rimane il fattore determinante nel lungo termine, poiché si basa su una comprensione globale dei cicli, dei rischi e dei comportamenti di mercato.
Gli strumenti quantitativi, il machine learning e l’intelligenza artificiale sono potenti supporti decisionali, ma si basano comunque sull’analisi del passato. Non sostituiscono il giudizio umano di fronte a cambiamenti radicali o trasformazioni strutturali.
Ciò non significa che la gestione attiva abbia perso la sua rilevanza. In un contesto caratterizzato da una forte concentrazione degli indici, il valore risiede meno nella ricerca di un titolo miracoloso che nella capacità di individuare i migliori specialisti, in grado di generare un vero alfa e di costruire portafogli più diversificati.
Allo stesso tempo, la gestione patrimoniale va ormai ben oltre la semplice performance finanziaria. Le famiglie internazionali cercano un accompagnamento globale che integri successione, fiscalità, governance e coordinamento tra diverse giurisdizioni. È proprio in questa complessità che un attore indipendente come Octogone può creare valore, combinando competenza in materia di investimenti, architettura aperta e vicinanza ai clienti.
Infine, il rapporto umano rimane un elemento di differenziazione fondamentale. Man mano che la tecnologia automatizza una parte dei servizi finanziari, la comprensione profonda degli obiettivi di una famiglia e la capacità di accompagnarla nel lungo periodo diventano vantaggi decisivi. Nella gestione patrimoniale, la fiducia si costruisce nel corso di diverse generazioni.
Come si può lavorare per migliorare ulteriormente il riconoscimento dei gestori indipendenti in Svizzera?
Sono stati compiuti progressi significativi, soprattutto dall’entrata in vigore della LSFin/LEFin e dal passaggio alla regolamentazione della FINMA. Lo status professionale si è chiarito, il che è positivo per i clienti, le controparti e la professione nel suo complesso.
Tuttavia, resta ancora molto lavoro da fare. Dobbiamo spiegare meglio, collettivamente, ciò che contraddistingue il modello indipendente. Il gestore indipendente non è una versione ridotta di una banca, ma un modello diverso, basato sull’assenza di prodotti proprietari, su un’architettura aperta e su un maggiore allineamento con gli interessi del cliente.
La professione deve inoltre continuare a innalzare i propri standard, in particolare in materia di formazione continua, trasparenza sulle commissioni e qualità del reporting. Più sarà esigente con se stessa, più rafforzerà il proprio prestigio.
Infine, una maggiore visibilità è diventata essenziale. I gestori svizzeri sono spesso discreti per cultura, ma i clienti UHNW di oggi, soprattutto a livello internazionale, desiderano comprendere meglio le strutture a cui affidano i propri patrimoni.
Cosa è cambiato concretamente con l’arrivo di un nuovo azionista in Octogone?
Abbiamo realizzato un «management buy-out», guidato dagli ex soci del gruppo Octogone, con il sostegno finanziario e strategico di Almha Capital, il veicolo di investimento privato di Hareb Al Darmaki. La direzione rimane così nelle mani dei dirigenti storici, che sono anche azionisti. Almha apporta capitale di crescita e una partnership strategica a lungo termine. È esattamente il profilo di azionista che volevamo: orientato alla durata, rispettoso della cultura del gruppo, in grado di accompagnare il nostro sviluppo, in particolare in Medio Oriente, dove la sua presenza e la sua rete rappresentano un vero e proprio punto di forza.
In che modo questa evoluzione del capitale modifica il vostro percorso strategico?
Non cambia la nostra direzione strategica, ma ci fornisce i mezzi per accelerarne l’attuazione. Le nostre priorità rimangono le stesse: raddoppiare il patrimonio, rafforzare la nostra presenza internazionale e sviluppare servizi ad alto valore aggiunto, in particolare l’assistenza alle famiglie nell’organizzazione, nella governance e nella trasmissione del loro patrimonio. La partnership con Almha ci permette semplicemente di perseguire queste ambizioni con maggiore rapidità, risorse e impatto.
Ciò vale in particolare per i nostri sviluppi in Medio Oriente e per le nostre operazioni di crescita esterna.
Vorrei tuttavia sottolineare un punto. Questa operazione ribadisce l’indipendenza di Octogone. Si tratta di un MBO, non di un’acquisizione. La nostra cultura, la nostra governance e i nostri principi di gestione rimangono rigorosamente nelle mani dei team storici.
Nel processo di consolidamento attualmente in corso, quali modelli vedete emergere?
Si delineano tre modelli.
In primo luogo, la piattaforma integrata, con un operatore che acquisisce diverse società di gestione, mette in comune le funzioni di supporto pur preservando una certa autonomia dei team di gestione. Il successo si basa sull’efficacia dell’integrazione e sulla capacità di trattenere i talenti.
In secondo luogo, il modello federativo, in cui i gestori si riuniscono attorno a una struttura comune pur conservando il proprio marchio, la propria clientela e il proprio stile. Un modello più snello, ma che genera minori sinergie.
Infine, la crescita tramite alleanza, in cui un gestore indipendente si associa a un operatore più grande che gli fornisce capitale e risorse senza necessariamente acquisirlo integralmente. Questo modello risponde in particolare alle sfide legate alla successione dei fondatori.
Nessuno di questi modelli è intrinsecamente superiore. La loro pertinenza dipende innanzitutto dalla loro coerenza con la cultura e l’identità delle società interessate.
Come intendete posizionare Octogone in questo processo di consolidamento?
Il nostro posizionamento è chiaramente quello di un consolidatore selettivo, non di un obiettivo di acquisizione. L’operazione Almha lo ha confermato e il nostro percorso operativo lo dimostrerà.
Cerchiamo team che condividano la nostra filosofia, fondata sull’indipendenza di pensiero, la vicinanza al cliente e l’eccellenza operativa. Per noi la cultura avrà sempre la precedenza rispetto al volume degli attivi apportati.
La nostra presenza internazionale, da Ginevra a Miami, Nassau, Panama e Dubai, offre un valore aggiunto ai gestori che desiderano offrire maggiori capacità ai propri clienti, preservando al contempo la loro autonomia.