SPHERE Editorial

« Fournir un état des lieux précis du degré d’adoption de l’intelligence artificielle chez les GFI » (Clone)

Dr. Tatiana Agnesens & Prof. Dr. Manfred Stüttgen — Tue, 28 Apr 2026 07:41:34 GMT

« À certains égards, les marchés privés peuvent se révéler bien plus transparents que les marchés cotés.»

Lennart Blecher — Mon, 27 Apr 2026 11:54:18 GMT

Longtemps considérés comme une simple alternative aux marchés cotés, les marchés privés s’imposent comme l’un des grands piliers de l’économie mondiale. Portés par l’abondance de capitaux, l’évolution des besoins des entreprises et la montée en puissance des technologies, ils redessinent en profondeur les circuits d’investissement et de création de valeur. Chairman d’EQT Real Assets, Lennart Blecher revient sur les ressorts de ce basculement.

Les marchés privés semblent aujourd’hui prendre un ascendant structurel sur les marchés cotés. Quelles forces profondes expliquent ce basculement?
Si l’on observe les États-Unis, il y avait voilà une trentaine d’années environ 8’000 sociétés cotées. Elles ne sont plus que 4’000 aujourd’hui. Les marchés publics se contractent structurellement depuis des décennies. Dans le même temps, l’immense majorité des entreprises qui génèrent plus de 100 millions d’euros de chiffre d’affaires demeure dans la sphère privée. Environ 95 % en Europe, 90 % en Amérique du Nord et près de 85 % en Asie-Pacifique. L’accès au capital s’est fondamentalement transformé. Les entreprises n’ont plus besoin de s’introduire en bourse pour financer leur croissance. Les sources de capitaux privés se sont multipliées et permettent désormais aux sociétés de se développer sans supporter les coûts, les contraintes de reporting et la pression court-termiste inhérents aux marchés cotés.
Un autre facteur déterminant tient à l’horizon temporel. Les entreprises cotées évoluent sous surveillance permanente, soumises aux publications trimestrielles et à la volatilité des marchés. Dans le monde du private equity, il est possible d’inscrire l’action dans la durée. De nombreux dirigeants et administrateurs préfèrent aujourd’hui évoluer dans un environnement privé où ils peuvent se concentrer sur la création d’une valeur durable. Cette préférence structurelle pour un actionnariat de long terme constitue l’un des moteurs majeurs de l’expansion des marchés privés.

Comment décririez-vous les dynamiques actuelles des marchés privés, notamment en matière de diversification des stratégies, de liquidité et de transparence ?
Les marchés privés sont aujourd’hui bien plus vastes que le seul univers des buyouts traditionnels. Les infrastructures, l’immobilier et surtout la dette privée ont connu une croissance significative. Ces dernières années, le private credit et le segment des transactions secondaires figurent parmi les segments les plus dynamiques. Le marché secondaire, en particulier, s’est développé de manière spectaculaire, de l’ordre de 40 % en 2025, précisément parce qu’il répond à l’une des critiques historiques adressées aux marchés privés : la liquidité. L’existence d’un marché secondaire profond et actif offre aux investisseurs des solutions de sortie sans nécessiter de cotation publique des actifs.
Nous constatons également une progression soutenue des structures evergreen. Ces véhicules ouverts apportent davantage de flexibilité aux investisseurs comme aux gérants. Ils élargissent l’accès aux marchés privés, notamment auprès des investisseurs privés. Ils contribuent à combler l’écart structurel entre les fonds fermés traditionnels des marchés privés et les marchés cotés. Quant à la transparence, le private equity est souvent perçu comme opaque. En réalité, le reporting destiné aux investisseurs est extrêmement détaillé. Chez EQT, la transparence, la gouvernance et la durabilité constituent des piliers centraux du modèle. À certains égards, notamment en matière d’alignement d’intérêts, de gouvernance et d’accès à l’information opérationnelle, les marchés privés peuvent se révéler plus transparents que les marchés cotés.

Dans un environnement de taux plus élevés et de croissance plus sélective, quelles sont les perspectives à court terme pour le private equity ?
L’ère de l’endettement bon marché est clairement révolue. Lorsque les taux d’intérêt étaient proches de zéro, l’ingénierie financière jouait un rôle plus important dans la création de valeur pour certaines sociétés.
Aujourd’hui, avec des taux plus élevés, il devient plus facile d’identifier les acteurs capables de générer de la valeur au travers de leur performance sur le plan opérationnel. Cet environnement favorise les gérants qui disposent de solides compétences industrielles et d’une expertise sectorielle approfondie.
Chez EQT, notre héritage industriel et notre approche d’investisseur actif sont au cœur de notre modèle. Nous travaillons étroitement avec les entreprises de notre portefeuille pour améliorer leur efficacité opérationnelle, accélérer leur digitalisation, optimiser leurs structures financières et conduire leur transformation stratégique.
La diversification géographique devient un levier déterminant. Beaucoup de grands acteurs américains du private equity restent fortement concentrées sur leur marché domestique. Dans un contexte de volatilité accrue et d’ajustement des valorisations, nous constatons un regain d’intérêt pour l’Europe et l’Asie-Pacifique, régions d’ancrage d’EQT. La présence d’équipes locales et de réseaux établis dans 26 pays constitue un avantage compétitif majeur pour identifier les opportunités et maîtriser les risques à l’échelle internationale.

Points clés
EQT est issu d’une scission d’Investor AB, la holding d’investissement de la famille Wallenberg, dynastie d’industriels qui détient des participations majoritaires dans de grands groupes suédois et accompagnent leur expansion internationale depuis plusieurs générations. C’est le cas notamment pour ABB, AstraZeneca, Atlas Copco, Electrolux, Ericsson ou encore Saab.

EQT Group, créé à Stockholm en 1994, dispose aujourd’hui de bureaux dans 26 pays. Le groupe gère environ 270 milliards d’euros d’actifs, répartis entre l’Europe (50 %), l’Amérique du Nord (35 %) et l’Asie-Pacifique (15 %). Introduit en Bourse à Stockholm en 2019, EQT s’articule autour du private capital, de l’infrastructure et de l’immobilier. L’ensemble du portefeuille EQT réunit aujourd’hui environ 330 sociétés.

La plateforme Infrastructure d’EQT représente près de 30 % des actifs sous gestion du groupe. Elle regroupe plus de 50 entreprises et actifs, avec une empreinte significative : plus de 500 000 kilomètres de fibre en Europe et aux États-Unis, 330 millions de passagers transportés chaque année, environ 9 GW de projets renouvelables et plus de 80 data centers à travers le monde.

À plus long terme, comment voyez-vous évoluer le paysage du private equity au cours de la prochaine décennie ?
La taille va devenir un facteur de plus en plus déterminant. On recense environ 15’000 sociétés de private equity dans le monde, mais les grandes plateformes, en nombre restreint, captent une part disproportionnée des capitaux levés. La réglementation devient plus complexe et plus coûteuse, tandis que l’accompagnement des entreprises exige des expertises de plus en plus fortes : transformation digitale, intelligence artificielle, durabilité, analyse de données et savoir-faire en matière de fusions-acquisitions.
Chez EQT, nous avons constitué des équipes transversales composées de spécialistes sectoriels, d’experts digitaux, d’ingénieurs data et de professionnels de la durabilité qui interviennent sur l’ensemble du portefeuille. De nombreuses structures plus petites ne disposent pas des ressources nécessaires pour maintenir de telles compétences à grande échelle. Nous assistons ainsi à un véritable « flight to quality ». Les grands investisseurs institutionnels réduisent le nombre de gérants avec lesquels ils collaborent et concentrent leurs allocations sur des plateformes capables d’offrir une envergure mondiale, une profondeur opérationnelle et une performance constante. La consolidation des relations entre investisseurs et gérants devrait se poursuivre.

L’intelligence artificielle peut-elle transformer la manière dont les investisseurs évaluent performances, risques et stratégies des entreprises au sein des marchés privés ?
L’intelligence artificielle n’est fondamentalement qu’un outil — mais c’est un outil extrêmement puissant. Elle renforce notre capacité à analyser les entreprises, à évaluer les risques et à identifier les opportunités. Elle permet de détecter plus tôt les menaces disruptives, d’affiner les stratégies d’acquisition et de soutenir la prise de décision stratégique au niveau des sociétés détenues en portefeuille. Au fond, tout repose sur la donnée. Plus la qualité et le volume des données traitées sont élevés, plus les décisions sont pertinentes. Pour les entreprises, l’IA améliore l’efficacité, la gestion des risques et la planification stratégique. Pour les investisseurs, elle renforce la due diligence et réduit la probabilité d’erreur. Elle ne remplace pas le jugement humain, mais elle l’améliore de manière significative.

À mesure que le private equity gagne en taille et en maturité, les rendements convergeront-ils vers ceux des marchés cotés ?
Je pense que les avantages structurels des marchés privés demeurent intacts. Le private equity repose sur un alignement d’intérêts fort entre investisseurs, gérants et dirigeants. Les équipes d’investissement engagent généralement une part significative de leur propre capital aux côtés des investisseurs, et les structures de gouvernance sont conçues pour soutenir la création de valeur à long terme.
Cet alignement attire les meilleurs talents et favorise une discipline rigoureuse en termes de stratégie. Les marchés cotés peuvent connaître des phases de surperformance, mais sur le long terme, les marchés privés ont historiquement délivré des performances supérieures. Une fois assemblés, des actionnaires de long terme, une forte implication sur le plan opérationnel et un alignement étroit des intérêts constituent un puissant levier de performance.

EQT s’est fortement développé tout en conservant une identité industrielle marquée. Comment réussissez-vous à préserver la discipline d’investissement à mesure que la plateforme grandit ?
La culture est essentielle. Nous privilégions une organisation plate, entrepreneuriale et peu hiérarchisée, ancrée dans notre héritage nordique. Nous investissons fortement dans la formation via notre EQT Academy et nous accordons une importance particulière aux valeurs lors du recrutement.
La croissance ne doit pas diluer l’esprit entrepreneurial. La prise de risque est indispensable, mais elle doit rester calculée, soutenue par des données et des analyses robustes. Le maintien de la transparence, de l’alignement et d’un positionnement sectoriel clair permet de préserver la discipline d’investissement, même à grande échelle.

La montée en puissance de l’intelligence artificielle entraîne une explosion de la demande en infrastructures numériques. Où se situent aujourd’hui les besoins d’investissement les plus importants ?
La transition énergétique et numérique constitue la plus grande transformation économique depuis la révolution industrielle. Les montants nécessaires se chiffrent en milliers de milliards et ne peuvent pas être assumés par les seuls États. Le secteur privé doit donc jouer un rôle central.
Le principal goulot d’étranglement aujourd’hui est l’énergie. La demande des hyperscalers pour les centres de données croît extrêmement rapidement, alors que l’offre d’électricité reste insuffisante.
Aux États-Unis, l’obtention d’un raccordement au réseau pour un nouveau data center peut prendre cinq à sept ans. Les énergies renouvelables représentent actuellement la seule solution déployable à court terme.Le nucléaire nécessite desdécennies, les centrales à gaz plusieurs années. Les projets solaires, éoliens et de stockage peuvent être mis en service en douze à dix-huit mois. Nous investissons donc massivement dans des projets d’énergies renouvelables à grande échelle — solaire, éolien, stockage par batteries — afin d’assurer une alimentation électrique stable et continue aux infrastructures numériques. L’intersection entre solutions renouvelables, capacités de stockage et infrastructures digitales définira le prochain grand cycle d’investissement.

En effet, les gouvernements ne peuvent plus financer à eux seuls les infrastructures nécessaires à la transition énergétique et numérique. Dès lors, comment une dépendance accrue au capital privé peut-elle redéfinir cette classe d’actifs ?
Si l’Europe et l’Amérique du Nord ne modernisent pas leurs infrastructures, alors que le bloc Asie-Pacifique se construit en parallèle des systèmes de classe mondiale, leur compétitivité en sera affectée. Le capital privé se révèle généralement plus efficace dans l’allocation et la gestion des actifs d’infrastructure. Les investisseurs institutionnels — en particulier les fonds de pension — ont tout intérêt à équilibrer leurs portefeuilles par une exposition accrue à cette classe d’actifs. Notre rôle consiste à connecter des capitaux institutionnels de long terme à des projets soutenant le développement économique et sociétal. L’infrastructure figure déjà parmi les segments à la croissance la plus rapide au sein des marchés privés. Compte tenu de l’ampleur des transformations à venir, son importance ne fera que s’accroître.

Du point de vue opérationnel, comment évoluent les entreprises dans lesquelles vous investissez et quels sont leurs principaux moteurs de croissance ?
Dans l’infrastructure en particulier, nous investissons dans des services essentiels tels que l’énergie, l’eau, la connectivité et le transport. Ces entreprises présentent généralement des flux de trésorerie prévisibles, des actifs tangibles et une forte résilience en cas de retournement.
Globalement, leur croissance est en ligne avec celle du PIB, souvent à un rythme supérieur dans des segments tels que l’infrastructure digitale et l’électrification. Nous exploitons notamment des centres de données de grande envergure au service d’acteurs tels que Microsoft et Google. Nous électrifions également des flottes de ferries en Scandinavie ainsi que la plus grande flotte de bus scolaires en Amérique du Nord, en utilisant l’intelligence artificielle pour optimiser les réseaux et réduire les émissions. La combinaison de services essentiels, de moteurs structurels de croissance et d’améliorations opérationnelles permet de créer une valeur résiliente sur le long terme. Digitalisation, décarbonation et électrification constituent des tendances de fond qui façonneront l’investissement en infrastructures pour les décennies à venir.

« Dans l'ensemble du secteur, la transparence est de plus en plus perçue non comme une contrainte, mais comme un catalyseur.»

Jovan Samardzic — Mon, 27 Apr 2026 08:23:21 GMT

Longtemps jugés peu transparents, les marchés privés deviennent aujourd'hui de plus en plus mesurables et comparables. Alors que les investisseurs exigent des données de meilleure qualité et une transparence accrue, StepStone et Kroll ont développé des benchmarks propriétaires sur le segment du private credit. Ils veulent offrir une lecture plus fine des niveaux de pricing, des risques et des performances en cours sur ce segment. Comme l'explique Jovan Samardzic, cette initiative illustre clairement l'évolution en cours des marchés privés.

Les marchés privés sont souvent décrits comme opaques par nature. Comment le niveau de transparence a-t-il évolué ces dernières années, notamment dans le private credit ?
La transparence s'est nettement améliorée au fil du temps, principalement sous l'impulsion des investisseurs. À mesure que le private credit est devenu une composante standard des allocations stratégiques, ils ont exigé une compréhension beaucoup plus précise de l'emploi de leurs capitaux et de la performance des actifs sous-jacents.
Cette amélioration s'explique aussi par les évolutions réglementaires et la transformation du marché. Aux États-Unis, les Business Development Companies — véhicules de crédit investissant dans le mid-market, qu'elles soient cotées ou non — doivent publier des rapports détaillés auprès de la SEC, offrant une meilleure visibilité sur les portefeuilles, les taux de non-accrual et les composantes Payment-in-Kind. Cela ne constitue pas encore une transparence complète au niveau des prêts individuels, mais représente une avancée significative.
Par ailleurs, des initiatives telles que nos benchmarks propriétaires, développés avec Kroll, ont permis d'apporter des informations de marché plus structurées et plus rapides. Fait important, l'industrie a très bien accueilli ces initiatives. Une plus grande transparence est désormais perçue comme un facteur de croissance pour la classe d'actifs, et non comme une contrainte.

L'amélioration de la transparence et de la qualité des données va-t-elle transformer la perception des marchés privés par les investisseurs ?
Oui, et ce mouvement est déjà en cours. Le private credit, en particulier, est passé du statut d'allocation de niche — ou opportuniste — à celui de composante centrale dans les allocations stratégiques pour de nombreux investisseurs institutionnels. Cette évolution n'aurait pas été possible sans des progrès significatifs en matière de transparence et de qualité des données.
À mesure que les allocations augmentent, les exigences des investisseurs évoluent. Lorsque les engagements deviennent significatifs, ils doivent comprendre de manière beaucoup plus granulaire les expositions, la construction des portefeuilles, les standards d'origination et les moteurs de performance. Des données plus structurées permettent une due diligence plus rigoureuse, des benchmarks plus robustes et un suivi plus continu, qui renforcent ainsi leur confiance.
Une plus grande transparence permet également de cadrer les discussions qui ont cours sur le marché, en les faisant évoluer d'une lecture souvent anecdotique à une approche véritablement fondée sur les faits. Dans des environnements moins transparents, des événements de crédit isolés peuvent facilement déformer la perception du marché. Des données plus larges, plus représentatives, permettent de replacer ces événements dans leur contexte et d'évaluer leur caractère systémique ou idiosyncratique. Elles limitent ainsi les réactions excessives et favorisent des décisions d'allocation plus rationnelles.

Un autre effet clé est la comparabilité. De meilleures données permettent aux investisseurs de situer le private credit par rapport aux autres classes d'actifs, comme les prêts syndiqués ou le high yield. Ce cadre de comparaison est essentiel pour la construction de portefeuille et confirme que les marchés privés peuvent désormais être analysés de façon rigoureuse.
Dans l'ensemble du secteur, la transparence est désormais perçue non comme une contrainte mais comme un levier. La plupart des acteurs reconnaissent que de meilleures données et une plus grande ouverture élargissent la base d'investisseurs, approfondissent le marché et soutiennent une croissance durable.

Quelles améliorations majeures avez-vous observées en matière de disponibilité et de qualité des données ?
Il y a dix ans, la collecte de données était beaucoup moins institutionnalisée. Les informations étaient souvent stockées dans des tableurs, les jeux de données incomplets et les standards de reporting très hétérogènes.
Aujourd'hui, de nombreux GPs ont mis en place de véritables systèmes de reporting et des équipes dédiées à la data. Les mémos d'investissement et les contrats de crédit sont désormais numérisés et structurés de manière systématique.
Cette évolution a été largement tirée par des exigences approfondies en termes de due diligence, à mesure que les allocations augmentaient. Pour des agrégateurs de données comme nous, cela change tout. L'accès est plus simple, la couverture plus large et la cohérence bien meilleure qu'il y a dix ans.

Quels enseignements majeurs tirez-vous de l'agrégation de ces données ?
Disposer d'un vaste ensemble de données permet de suivre les tendances de marché presque en temps réel, tout en les replaçant dans une lecture historique de long terme. La compression des spreads observée ces dernières années en est un bon exemple. Grâce à nos données, nous pouvons suivre cette évolution au cours de ces dernières années, mais aussi sur 10 à 15 ans, et la comparer à d'autres segments comme les prêts syndiqués ou le high yield.
Cette perspective est essentielle pour comprendre la place du private credit dans l'équilibre global entre risque et rendement.

Quelle était la logique initiale derrière le développement des benchmarks Kroll-StepStone ?
Dès le départ, nous avons considéré que la data était devenue fondamentale pour la due diligence, la construction de portefeuille et la compréhension de la classe d'actifs. Au fil du temps, nous avons construit une base de données interne très importante et identifié plusieurs lacunes de marché : transparence insuffisante, observations souvent anecdotiques plutôt que fondées sur des données, manque de rapidité et représentativité limitée — notamment en Europe.
C'est dans ce contexte que nous avons engagé des discussions avec Kroll, qui collecte également un volume significatif de données via ses activités de valorisation. Ensemble, nous avons développé ces benchmarks propriétaires afin d'apporter une vision de marché plus large, plus rapide et plus axée sur les fondamentaux.

Les données que vous traitez remettent-elles en cause certaines idées reçues ?
Elles confirment plutôt les caractéristiques fondamentales de la classe d'actifs. Le private credit, et plus précisément le direct lending, reste une classe d'actifs robuste, composée principalement de prêts senior sécurisés, positionnés en haut de la structure de capital. Les rendements proviennent essentiellement des revenus de coupon, non de la valorisation du capital. La logique d'investissement repose sur la génération de revenus et la protection à la baisse. Ce profil n'a pas changé de manière structurelle.

Quelle est l'ampleur de votre univers de recherche ?
Au sein des portefeuilles StepStone, nous sommes investis dans plus de 1'500 crédits. Dans le cadre des benchmarks Kroll-StepStone, nous suivons plus de 3'000 prêts de manière continue. Historiquement, notre base de données couvre plus de 16'000 prêts depuis 2010-2011, avec une représentativité rare, à la fois aux États-Unis et en Europe.

Quel est aujourd'hui le profil type des entreprises financées ?
Le cœur du marché se situe dans le mid-market, avec des entreprises générant entre 25 et 75 millions de dollars d'EBITDA. Le levier moyen se situe autour de 5 fois l'EBITDA. Les marges d'EBITDA varient généralement entre 15 % et 30 %, avec une médiane autour de 20 %. Les ratios de couverture d'intérêts avoisinent actuellement 2,25. Environ 90 % des emprunteurs sont détenus par des fonds de private equity. Globalement, le profil fondamental des emprunteurs est resté stable.

Corient rachète Bedrock et envoie un signal fort aux gérants suisses

Florian Schwab — Thu, 23 Apr 2026 08:03:41 GMT

L’arrivée du groupe américain marque la transaction la plus significative de ces dernières années dans la gestion de fortune en Suisse. Une vague de consolidation, déjà bien engagée aux États-Unis, gagne désormais la place helvétique.

Kurt MacAlpine, CEO, Corient

Depuis plusieurs années, la société genevoise Bedrock Group s’est imposée comme l’une des plus belles références sur le marché suisse des gérants indépendants. Présente à Genève, Londres, Monaco et Lisbonne, la firme administre 8,4 milliards de francs d’actifs et figure parmi les acteurs les plus importants dans sa catégorie. Fondée en 2004 par Ariel Arazi, Maurice Ephrati et David Joory, elle s’est distinguée par une approche résolument inspirée du modèle du family office, qui reste aujourd’hui sa signature.

Un autre chemin, bien plus décisif, s’ouvre désormais pour elle. En 2017, Bedrock avait envisagé une expansion à Zurich sous l’impulsion d’Alexander Classen, aujourd’hui président d’EFG International. Ce projet n’a jamais abouti. À la place, le groupe opère aujourd’hui un mouvement d’une tout autre ampleur en rejoignant Corient, géant du wealth management, basé à Miami, qui ambitionne de bâtir le premier véritable gestionnaire de fortune à l’échelle mondiale.

Une consolidation accélérée

Jeudi, Corient a officialisé l’acquisition de Bedrock. L’opération s’inscrit dans une stratégie plus large, réalisée aux côtés de Stonehage Fleming, plus grand gérant indépendant d’Europe, et de Stanhope Capital Group, fondée par Daniel Pinto et présente de longue date à Genève. Ces trois transactions portent les actifs sous gestion de Corient à près de 468 milliards de dollars, soit une hausse d’environ 220 milliards. L’ensemble donne naissance à une plateforme mondiale regroupant quelque 12’000 collaborateurs. Dans le paysage suisse, l’entrée de Corient constitue un événement sans précédent. Jamais un acteur indépendant de cette envergure n’avait émergé sur le marché local.

Une ambition transatlantique

À l’origine de cette expansion, deux profils complémentaires. Kurt MacAlpine, 44 ans, fondateur et CEO de Corient, a construit sa carrière en analysant les failles structurelles du wealth management. Ancien dirigeant de CI Financial, passé par WisdomTree et McKinsey, il entend aujourd’hui y apporter une réponse globale.

À ses côtés, Daniel Pinto, 58 ans, fondateur de Stanhope Capital, a bâti l’une des principales plateformes indépendantes européennes. Il prendra le rôle de CEO EMEA au sein de Corient à l’issue de la transaction, bouclée en septembre 2025.

Le diagnostic qu’ils partagent est sans appel.

« Il n’existe pas aujourd’hui de véritable gestionnaire de fortune global », estime MacAlpine. « Certains acteurs disposent de bureaux dans plusieurs pays, mais aucun ne parvient à accompagner les familles de manière réellement intégrée à travers les juridictions. »

Des frictions structurelles

Le problème est systémique. Structures bancaires cloisonnées, modèles de rémunération conflictuels, manque de coordination entre équipes : autant de facteurs qui fragmentent l’expérience client.

MacAlpine illustre cette réalité par un exemple simple. Lorsqu’une famille décide de regrouper ses actifs dans une seule juridiction, le conseiller local voit sa rémunération multipliée, tandis que les autres intervenants sont écartés. Une mécanique qui, selon lui, rend impossible une approche véritablement globale.

Pinto, lui, met en lumière une autre fracture. Le marché, explique-t-il, ressemble aujourd’hui à des haltères. D’un côté, les grandes banques, riches en ressources mais grevées par les conflits d’intérêts. De l’autre, une multitude d’acteurs indépendants, agiles mais trop fragmentés pour investir à grande échelle.

Trouver le point d’équilibre

L’ambition de Corient est de combler cet écart. Allier l’alignement d’intérêts et la qualité de service propres aux indépendants, à la puissance d’investissement et l’accès aux meilleures opportunités qu’offre la taille. Une synthèse que Pinto décrit comme le véritable « point d’équilibre » du secteur.

Cette stratégie n’a rien d’improvisé. Corient a d’abord consolidé son modèle aux États-Unis pendant plus de cinq ans avant d’engager son expansion européenne. Trois conditions étaient nécessaires : atteindre une masse critique sur le plan local, développer une capacité multi-juridictionnelle réelle, et déployer un modèle de partenariat inédit.

Une structure de rémunération repensée

Ce modèle repose sur un principe central : la rémunération collective. Les revenus ne sont pas liés à un individu en particulier, mais mis en commun puis répartis entre les associés. Une approche qui élimine les tensions internes et facilite la gestion transfrontalière des patrimoines.

L’objectif est clair. Il s’agit d’offrir une expérience globale sans friction, quel que soit le lieu de résidence du client.

La Suisse, pivot stratégique

Dans cette vision, la Suisse occupe une place singulière. Pour Corient, elle ne constitue pas un marché parmi d’autres, mais l’un des deux véritables hubs globaux en Europe, aux côtés de Londres.

« La Suisse est capable de répondre aux besoins d’une clientèle internationale, qu’elle soit européenne, moyen-orientale ou latino-américaine », souligne Daniel Pinto.

Avec l’intégration de Bedrock, Stonehage Fleming et Stanhope Capital, Corient comptera environ 200 collaborateurs en Suisse. C’est une taille inédite pour un acteur indépendant, là où les plus grands concurrents locaux emploient généralement entre 50 et 60 personnes.

Changer d’échelle sans perdre en qualité

À rebours d’une idée largement répandue, Pinto défend l’idée que la taille peut renforcer la qualité du service. Selon lui, les outils technologiques, et notamment l’intelligence artificielle, permettent désormais de maintenir un niveau d’excellence même à grande échelle.

Toutes les entités intégrées opéreront sous une marque unique. Bedrock, Stanhope Capital et Stonehage Fleming disparaîtront progressivement au profit de Corient.

Une dynamique appelée à se poursuivre

Les fondateurs de Bedrock rejoindront un partnership qui regroupe aujourd’hui plus de 250 associés. Un mécanisme conçu pour aligner les intérêts de l’ensemble des parties prenantes avec ceux des clients. Et l’expansion ne s’arrêtera pas là. Corient entend poursuivre sa croissance, tant organique qu’externe. La Suisse, décrite comme un « marché domestique exceptionnel » et un hub mondial, restera au cœur de cette stratégie.

Un signal pour toute la place

Pour une industrie historiquement fragmentée, attachée à son indépendance et à des structures de taille modeste, cette opération adresse un signal fort. La combinaison d’une clientèle internationale, d’un patrimoine domestique important et d’une infrastructure financière sophistiquée place la Suisse au centre d’une recomposition en cours. Les acquisitions de Bedrock et de Stanhope Capital restent soumises bien évidemment aux autorisations réglementaires. Mais le mouvement est lancé.

« Une marque forte s’impose par sa justesse et se construit patiemment, dans la durée. »

Sylvia Demeyrier — Mon, 20 Apr 2026 14:38:59 GMT

Classée troisième du SPBIX, la banque Heritage fonde son branding sur la cohérence et la durée. Dans un secteur où les discours tendent à s’uniformiser, elle revendique une logique d’alignement entre identité, positionnement et pratiques. Sylvia Demeyrier revient ici sur une démarche construite dans le temps, où la justesse s’impose comme principal vecteur de différenciation.

Banque Heritage s’est classée troisième de l’indice SPBIX, qui évalue la façon dont les banques suisses construisent leur identité de marque. Sur quels éléments porte plus précisément cet indice ?

Le SPBIX est un indice annuel qui analyse et évalue la manière dont les banques privées suisses, près d’une soixantaine, expriment leur identité et la traduisent concrètement dans leurs actions. Il mesure la cohérence entre positionnement, raison d’être, valeurs, culture et communication, pour identifier les établissements capables de vraiment se différencier.

Quels sont les principaux critères pris en compte dans le SPBIX ?

Il s’appuie sur une trentaine de critères qui se structurent autour de deux dimensions complémentaires, Identity et Activation. La dimension Identity analyse les fondations de la marque. La dimension Activation en mesure la mise en œuvre. La première évalue notamment la clarté du positionnement, la pertinence de la raison d’être et la cohérence des valeurs. La seconde se concentre sur leur traduction concrète à travers la culture, les équipes et la communication.

Comment avez-vous réussi à obtenir cette excellente troisième place ?

Cette reconnaissance est l’aboutissement d’un travail de fond mené sur six mois, en étroite collaboration avec l’équipe Marketing & Communication, plusieurs collaborateurs, le comité exécutif et notre Chairman.

Nous avons choisi de revenir à l’essentiel : notre ancrage entrepreneurial, l’histoire de la famille fondatrice, présente de longue date dans le secteur des matières premières, et nos origines en tant que family office.

Ce n’était pas seulement un travail rétrospectif. Nous avons tenu aussi à clarifier notre trajectoire, préciser nos objectifs et expliquer la manière dont nous souhaitons évoluer dans un environnement en pleine transformation.

Notre raison d’être – Sharing Success – en est la traduction directe. Il s’agit, pour la banque, de mettre au service de ses clients ce qui a fait la réussite des familles fondatrices. De cette façon, nous exprimons à la fois notre héritage et notre ambition.

Comment définiriez-vous ce concept de branding pour une banque comme Heritage ?

Il ne s’agit pas d’esthétique, mais d’alignement, entre ce que l’on est, ce que l’on dit et ce que l’on fait. C’est aussi assumer un positionnement clair. Nous ne cherchons pas à plaire à tous ; nous ne cherchons pas non plus à tout couvrir. De cette façon, nous voulons rester véritablement pertinents. C’est un choix. Et ce choix oblige à des renoncements. À vouloir parler à tout le monde, on finit par ne plus rien dire. Une marque forte, au contraire, sait précisément à qui elle s’adresse et pourquoi. Chez Heritage, nous nous adressons avant tout à des entrepreneurs et à des familles entrepreneuriales qui recherchent une banque capable de comprendre la logique de création de valeur à l’origine de leur patrimoine, et pas seulement sa gestion.

Vous avez récemment travaillé sur l’image de la banque. Qu’avez-vous cherché à faire évoluer en priorité ?

Nous voulions faire évoluer notre image de banque privée traditionnelle vers celle d’un partenaire plus dynamique, qui réfléchit avec ses clients et agit à leurs côtés. Notre nom, Heritage, est une force. Il est hautement évocateur, presque autoporteur. Mais il peut aussi enfermer dans une lecture trop conservatrice. Nous avons donc redéfini notre discours, pour aller vers plus de modernité. Nous sommes passés d’une posture implicite « nous sommes là depuis longtemps » à une promesse plus engageante : « nous sommes là pour vous faire avancer… et prospérer, génération après génération. »

Enfin, nous avons souhaité réaffirmer une conviction simple mais essentielle : la banque privée reste avant tout un métier de personnes. Nous avons ainsi cherché à créer des liens émotionnels durables – un registre que l’on n’associe pas toujours spontanément à une banque – en montrant que derrière les chiffres et l’analyse, il se trouve avant tout des personnes, de l’empathie, de la proximité et un engagement sincère.

De quelle manière souhaitez-vous que vos clients et prospects perçoivent Heritage ?

Comme une maison solide, engagée et qui tient ses promesses, mais surtout comme une banque qui comprend la réalité entrepreneuriale et sait accompagner les décisions qui façonnent un patrimoine dans la durée.
Comme une banque qui vous comprend, vous interpelle quand il le faut et agit à vos côtés, sans solutions standardisées, mais avec des réponses construites pour vous, dans une logique résolument entrepreneuriale. Think. Act. Thrive. Ce n’est pas un slogan, c’est l’expérience que nous offrons.

Sur quels axes structurez-vous désormais votre discours de marque ?

Nous disposons de trois piliers. L’indépendance, garantie par notre structure familiale et notre architecture ouverte. La vision à long terme, inhérente à notre ADN d’entreprise familiale. Et la proximité, qui nous permet d’entretenir des relations vraiment différenciantes, avec nos clients.

Rien de nouveau en apparence. La différence se joue dans la manière de les incarner réellement. Cela se traduit dans notre gouvernance, dans notre architecture ouverte et dans la proximité réelle entre nos équipes et les familles que nous accompagnons.

Dans le monde des services financiers, quels sont, selon vous, les éléments indispensables à la construction d’une marque forte ?

La crédibilité, d’abord. Elle se fonde sur la compétence.
Puis la constance, qui transforme cette crédibilité en confiance. Dans un environnement en perpétuel mouvement, la marque constitue souvent l’actif le plus stable. C’est elle qui ancre la relation quand tout le reste fluctue.

La communication joue ici un rôle fondamental. Elle ne consiste pas simplement à diffuser des messages. Elle exprime ce qu’est réellement l’entreprise et la manière dont elle évolue dans le temps. D’une certaine façon, la valeur d’une marque est aussi l’expression de l’énergie de l’entreprise — l’énergie qu’elle libère, et qu’elle diffuse.

Dans les périodes plus incertaines, cette communication révèle aussi les valeurs profondes comme le sens des responsabilités, la maîtrise, la rigueur, la confiance ou encore la persévérance. Une marque forte ne cherche pas à séduire. Elle s’impose par sa justesse et se construit patiemment, dans la durée.

Quelles valeurs vous semblent réellement déterminantes ?

L’authenticité avant tout. Nous devons rester alignés avec ce que nous sommes, sans posture. Et cela commence au niveau de la direction, car une marque ne peut exister pleinement que si elle est incarnée au quotidien.

La responsabilité ensuite. Dans une structure comme la nôtre, chaque collaborateur est responsable de son propre impact. Chaque interaction compte. Enfin, l’exigence dans la réflexion comme dans l’exécution. Au fond, tout repose aussi sur la cohérence.

Comment voulez-vous désormais faire évoluer le positionnement de la Banque Heritage ?

L’évolution est déjà en cours. Nous souhaitons renforcer notre lisibilité et notre singularité, sans nous éloigner de ce qui fait notre identité, celle d’une banque entrepreneuriale, indépendante, avec une vision à long terme pour la création, la structuration et la transmission du patrimoine.

Dans un environnement où les offres tendent à converger, la différence repose moins dans l’offre que dans son exécution, et dans la manière de l’exprimer. Dans un environnement saturé, la clarté devient une forme de distinction, un avantage décisif.

Le Top 10 Switzerland SPBIx 2026

Pictet
Piguet Galland
Banque Heritage
UBS
PKB Private Bank
Vontobel
Zürcher Kantonalbank
Graubündner Kantonalbank
Lienhardt & Partner
Mirabaud

« L’enjeu est de réussir à faire fonctionner ensemble intelligence artificielle et intelligence humaine. »

Kim-Andrée Potvin — Mon, 20 Apr 2026 13:59:31 GMT

Dans un environnement marqué par la pression réglementaire, l’évolution des attentes clients et l’irruption des agents IA, les banques privées doivent repenser en profondeur leur modèle. Kim-André Potvin revient sur les leviers d’adaptation d’une banque de niche, entre différenciation, proximité et intégration des nouvelles technologies.

Quelles sont les transformations indispensables auxquelles doivent se résoudre aujourd’hui les banques privées en Suisse ?

Les mutations sont profondes. D’abord, la relation client a radicalement évolué et c’est une tendance appelée à durer. Elle ne répond plus aux mêmes codes. Les attentes en matière d’interaction, de réactivité et de personnalisation sont sans commune mesure avec celles qui étaient en cours voilà peu.

Parallèlement, le cadre réglementaire s’est intensifié au point de s’imposer aujourd’hui comme une réalité avec laquelle le secteur doit composer. Dans un environnement marqué par de fortes turbulences, les exigences de transparence et de contrôle se renforcent, avec des implications opérationnelles et économiques pour tous les établissements.

Enfin, dans un marché arrivé à maturité, il est évident que la diversité tout comme la profondeur de l’offre rendent la différenciation plus déterminante que jamais.

Sur quels axes Bonhôte concentre-t-elle aujourd’hui ses investissements pour soutenir sa croissance et sa différenciation ?

Notre positionnement est celui d’une banque de niche, qui s’est construit au fil du temps sur des expertises clés, complémentaires les unes des autres. La gestion de fortune en constitue bien évidemment le socle. Il s’agit de notre cœur de métier. Nous en avons élargi le périmètre ces dernières années en y incluant des services de planification patrimoniale ainsi que de consolidation. Au-delà de la gestion de fortune, la banque a développé des expertises spécifiques, notamment dans l’immobilier, les métaux précieux et les fonds propriétaires, qui lui permettent d’étendre son offre tout en restant cohérente avec son positionnement.

À cela s’ajoutent des axes identitaires qui nous semblent forts. C’est le cas par exemple de l’accompagnement que nous proposons aux entrepreneurs, des services aux tiers gérants, de notre engagement dans l’art et la philanthropie, ainsi de notre couverture à l’échelle régionale. Nous avons des bureaux à Neuchâtel, Genève, Lausanne, Berne, Bienne, Soleure et Zurich. C’est là une dimension qui illustre parfaitement notre volonté d’établir avec nos clients des relations de proximité.

Nos fondamentaux sont clairs. Nous privilégions l’indépendance, la maîtrise de la chaîne de valeur et la rapidité d’exécution. Nous avons pour chacun de nos clients une approche singulière, unique. C’est sur l’ensemble de ces axes que nous concentrons aujourd’hui nos investissements. En nous renforçant sur nos points forts, nous nous différentions encore plus et nous soutenons notre croissance.

Qu’est-ce que les banques privées devront savoir faire demain qu’elles ne savent pas faire aujourd’hui ?

L’enjeu est de réussir à faire fonctionner ensemble intelligence artificielle et intelligence humaine. L’IA permet déjà d’accélérer et d’affiner l’analyse de volumes de données considérables que nous agrégeons. Elle libère certainement du temps, elle augmente nos compétences, mais elle ne remplace en rien ce qui nous semble essentiel. Le cœur de notre métier reste la capacité à comprendre des trajectoires de vie, à accompagner des décisions sensibles, à être présent dans des moments clés comme la transmission. La banque privée de demain sera donc celle qui saura utiliser la technologie pour renforcer, et non diluer, la qualité de ses conseils comme de ses services.

Comment les banques privées peuvent-elles renouveler leur image auprès des nouvelles générations ?

C’est un point très sensible, car la question n’est pas de rompre avec les codes traditionnels, mais de les réinterpréter. Quand il s’agit de crédibilité, la solidité, la rigueur et la discrétion restent des marqueurs essentiels pour les banques. Mais ils ne suffisent plus. Les nouvelles générations attendent davantage d’accessibilité, de fluidité dans les interactions, et une forme de proximité qui passe aussi par la compréhension de leurs référentiels — culturels, générationnels, voire sociétaux.

Ces évolutions obligent à repenser la relation client, en diversifiant les canaux, en proposant des échanges plus ciblés, en apportant davantage de contenu, et en ouvrant l’accès à des réseaux et à des expertises externes. Autrement dit, il s’agit moins de moderniser l’image que d’étendre le champ de la relation, de lui donner une nouvelle ampleur.

Les néobanques offrent-elles des éléments dont les banques privées pourraient s’inspirer ?

Les attentes des clientèles sont fondamentalement différentes. La banque privée repose sur une relation de long terme, personnalisée, incarnée. En revanche, les néobanques ont su imposer de très bons standards en matière de simplicité et d’accessibilité digitale. C’est sur ce terrain que des enseignements peuvent être tirés, notamment à travers le développement d’offres e-banking plus fluides.

Où se situent aujourd’hui vos principales opportunités de croissance ?

Les 30 dernières années, la banque a connu une croissance exponentielle, et cette dynamique demeure aujourd’hui encore au cœur de notre stratégie. Nous entendons la poursuivre en combinant croissance organique et acquisitions ciblées, en ligne avec nos domaines de prédilection. Nous y travaillons activement avec Jean Berthoud, président du conseil d’administration et actionnaire principal de la banque.

Quelles pratiques normalisées dans les grandes banques souhaitez-vous éviter?

La standardisation excessive, et plus particulièrement la segmentation rigide de la clientèle. Chez Bonhôte, nous défendons une approche fondamentalement différente. Chaque client est considéré dans sa singularité, avec une offre unique. Nos circuits de décision courts et notre intégration de la chaîne de valeur sont des atouts déterminants pour préserver cette agilité.

À l’inverse, que pouvez-vous encore apprendre des grandes banques ?
Les grandes institutions ont pris une longueur d’avance dans l’exploitation des leviers marketing et digitaux. Pour une banque à taille humaine, l’enjeu n’est pas de rivaliser en moyens, mais de s’approprier les meilleures pratiques pour renforcer sa visibilité, affirmer son positionnement et mieux mettre en valeur son expertise, notamment sur les canaux digitaux et les réseaux sociaux. C’est un axe de développement qui me semble d’autant plus pertinent qu’il vient enrichir un modèle fondé sur la proximité et la relation personnalisée.

Quel est aujourd’hui le rôle d’un CEO dans une banque privée ?

Il s’est considérablement densifié au cours des dernières années. Il ne s’agit plus seulement de définir une stratégie ou de superviser les risques, mais de faire le lien, en permanence, entre une vision stratégique et sa traduction opérationnelle. Il faut être capable d’orchestrer l’exécution, de veiller à la mise en œuvre effective des décisions et d’aligner l’organisation avec les attentes des clients. Dans un environnement devenu plus complexe, notamment du fait des exigences réglementaires beaucoup plus lourdes qu’il y a vingt ans ainsi que de marchés plus volatils en liens avec les situations géopolitiques et économiques denses le CEO doit également jouer un rôle clé de clarification. Il lui revient la charge de rendre lisibles des enjeux techniques, d’expliquer, de fédérer. En ce sens, il est à la fois stratège, opérateur et pédagogue.

« Le segment des gérants indépendants est désormais reconnu comme un élément structurant du paysage ».

Nicole Curti — Fri, 03 Apr 2026 05:16:15 GMT

Au lendemain des Custodian Bank Awards organisés par l’Alliance, Nicole Curti revient sur les priorités stratégiques du secteur, entre consolidation, pression sur les modèles économiques et enjeux liées à la transmission. Trois thèmes majeurs se détachent : renforcer la visibilité du métier, structurer un écosystème encore fragmenté et accompagner l’émergence des nouvelles générations, chez les clients comme chez les gérants.

À horizon 2028, que voulez-vous avoir accompli avec l’Alliance?

Ce qui me paraît essentiel, c’est d’avoir contribué à structurer davantage le secteur tout en préservant son ADN. L’Alliance doit continuer à jouer un rôle de plateforme où des acteurs qui sont à la fois concurrents et interdépendants – gérants, banques, régulateurs, auditeurs… puissent dialoguer et échanger.

D’ici 2028, l’enjeu est d’avoir renforcé la visibilité et la compréhension du métier de gérant indépendant auprès du grand public. Aujourd’hui encore, beaucoup de clients privés ou même de Relationship Managers en banque ne perçoivent pas clairement ce que nous faisons, ni en quoi nous constituons une alternative crédible aux banques.

J’aimerais aussi que l’Alliance fasse émerger davantage de synergies entre ses membres, notamment entre fondateurs. Des initiatives en ce sens existent déjà. Il faut désormais les structurer et les amplifier.

Enfin, un point central sera la transmission. D’ici quelques années, la question de la relève, que ce soit côté clients ou côté gérants, sera incontournable. Si nous parvenons à accompagner cette transition en intégrant une nouvelle génération, ce sera une réussite majeure.

Quels sont les chantiers prioritaires auxquels doivent s’atteler aujourd’hui les EAM en Suisse ?

Aujourd’hui, beaucoup de discussions tournent autour de la rentabilité : pression sur les marges, hausse des coûts, nécessité de croître, de recruter, de structurer les équipes. Ce sont des sujets réels, notamment pour les structures les plus établies.

Or, la force du gérant indépendant, c’est précisément sa capacité à maintenir une relation personnalisée avec ses clients. Cela suppose un dimensionnement qui préserve la qualité de la relation client. Le vrai enjeu n’est donc pas uniquement la croissance, mais la cohérence du modèle.

Dans quels domaines l’Alliance doit-elle se renforcer ?

Le premier chantier est clairement la pédagogie. Il faut mieux expliquer ce qu’est un gérant indépendant et pourquoi ce modèle peut répondre aux attentes d’un client privé aujourd’hui. Le problème n’est pas seulement la concurrence des banques, mais le fait que beaucoup de clients ne se posent même pas la question. Le marché reste très fragmenté, avec un grand nombre d’acteurs, et le choix repose souvent sur une personne plus que sur une marque.

On observe néanmoins des évolutions intéressantes. Les avocats, par exemple, orientent de plus en plus leurs clients vers des gérants indépendants. Cela montre que le modèle gagne en crédibilité.

Par ailleurs, l’Alliance doit continuer à structurer son dialogue avec les régulateurs et les autres associations professionnelles. L’objectif n’est pas de faire du lobbying, mais d’asseoir une relation de confiance et de crédibilité.

Enfin, comme je le mentionnais un peu plus tôt, la question NextGen est centrale. Que ce soit côté clients ou côté gérants, la transmission devient un enjeu majeur. Beaucoup de fondateurs approchent d’un moment charnière, et il faut préparer cette transition.

L’Alliance vient de fêter ses 10 ans. Durant cette décennie, quelles ont été les transformations les plus structurantes du secteur ?

La première transformation, c’est la consolidation du secteur bancaire. Le nombre d’acteurs a fortement diminué, ce qui a profondément modifié l’environnement. Du côté des gérants indépendants, l’introduction de la réglementation en 2022 a marqué un tournant. Elle a apporté plus de contraintes, plus de coûts, mais aussi une légitimité accrue. Elle a contribué à assainir le marché, avec un certain nombre d’acteurs qui ont disparu ou choisi de ne pas entrer dans le cadre réglementaire.

Dans le même temps, le secteur reste très dynamique. De nombreuses nouvelles sociétés continuent d’être créées. Cela reflète à la fois l’attrait du modèle pour les banquiers et une évolution du côté des clients, qui montrent une maturité croissante et une ouverture à des solutions alternatives.

Que retenez-vous de cette édition des Custodian Awards ?

Ce qui m’a marqué, c’est justement un message qui a été très clairement exprimé, notamment par Sergio Ermotti. La place financière suisse ne peut pas se construire et prospérer du seul fait des difficultés rencontrées dans d’autres régions du monde. Si la gestion de fortune fonctionne bien en Suisse, ce ne peut pas être simplement parce que cela fonctionne moins bien ailleurs. Ce n’est ni une stratégie, ni une proposition de valeur durable.

Cela oblige le secteur à se poser les bonnes questions. Quelle est notre véritable valeur ajoutée ? Qu’est-ce qui nous distingue, au-delà de la stabilité ou du contexte ? À mon sens, les réponses se trouvent dans la qualité du service, la capacité à offrir des solutions personnalisées, la profondeur de l’expertise et, surtout, la diversité du modèle suisse, où coexistent banques et gérants indépendants.

C’est précisément cette complémentarité qui fait la force du marché. Et c’est aussi ce que l’Alliance cherche à encourager en animant un écosystème où les acteurs, même concurrents, sont capables de dialoguer et d’avancer ensemble.

Enfin, ce que je retiens aussi, c’est l’engagement des banques lors de cette édition. Leur présence et leur intérêt confirment que le segment des gérants indépendants est désormais reconnu comme un élément structurant du paysage.

Que doit être aujourd’hui une banque dépositaire pour un gérant indépendant ?

Aujourd’hui, les attentes sont élevées. La solidité financière reste une base, tout comme la stabilité des équipes et la qualité de la réputation. Mais les critères différenciants sont ailleurs. L’excellence opérationnelle est essentielle, tout comme la compétitivité des tarifs. Et surtout, la technologie est devenue un élément central. Les gérants attendent des systèmes intégrés, capables de s’interfacer avec leurs propres outils, avec un haut niveau d’automatisation. Il ne s’agit plus seulement d’exécuter des ordres, mais de proposer une infrastructure fluide et efficace.

Les banques dépositaires ont-elles pris la mesure des transformations opérées par les gérants indépendants ?

Globalement, oui, mais de manière très inégale. Toutes les banques n’avancent pas au même rythme, notamment en fonction de leurs moyens et de leur stratégie. Ce qui est clair, en revanche, c’est que le segment est désormais reconnu comme stratégique. La Suisse reste un marché très spécifique, avec une densité et une dynamique que l’on ne retrouve pas ailleurs.

On voit se dessiner une évolution du modèle, avec une séparation plus nette des rôles. Les banques évoluent vers un rôle de plateformes, pour assurer la conservation des actifs, l’exécution et l’infrastructure opérationnelle, tandis que les gérants indépendants se concentrent sur la relation client et le conseil.

Il reste néanmoins des axes d’amélioration. Les banques pourraient être plus proactives dans la manière dont elles interagissent avec les gérants, notamment sur leurs offres asset management. Aujourd’hui, ces interactions restent parfois encore trop timides.

« La croissance n’a de sens que si elle s’appuie sur les bons talents et les bons outils »

Frédéric de Poix — Fri, 03 Apr 2026 05:12:34 GMT

Nommé CEO de NS Partners en décembre dernier- une première dans l’histoire du groupe – Frédéric de Poix a pris la direction de l’une des plus importantes sociétés de gestion en Suisse, dans un contexte de transformation profonde du secteur. Entre enjeux de croissance, transition générationnelle et pression réglementaire, il détaille les priorités du groupe.

Quelles sont les priorités associées à votre nouveau mandat ?

Lorsque l’on devient CEO d’une société comme la nôtre, deux axes s’imposent naturellement. Le premier consiste à en organiser la croissance et le deuxième à en améliorer l’efficience. Au-delà de ces deux dimensions, un troisième enjeu est essentiel. Il faut assurer une parfaite cohérence entre nos trois métiers – wealth management, asset management et structuration de fonds – afin d’aligner les objectifs et renforcer la lisibilité de notre modèle.

Organiser la croissance, dans notre métier, porte avant tout sur le développement des actifs sous gestion. Cela peut passer par des acquisitions ou des rapprochements, mais aussi et surtout par de la croissance interne, via le recrutement de nouveaux relationship managers. Les deux approches sont complémentaires, mais elles s’inscrivent dans le temps long. Aujourd’hui, ce type de développement se construit sur plusieurs années.

Et cette croissance repose avant tout sur notre capacité à délivrer de la performance, en particulier au travers de nos expertises dans la gestion alternative et la sélection de fonds. C’est un élément central, car c’est cette performance qui nourrit durablement la confiance de nos clients.

Le second axe, c’est l’efficience. Il s’agit de s’assurer que notre modèle fonctionne correctement, avec les bons systèmes et les bonnes personnes pour les faire fonctionner Une organisation bien dimensionnée est essentielle pour garantir la pérennité et l’indépendance de la société.

Au-dessus de ces deux dimensions, il y a un élément fondamental à prendre en compte. Ce sont les talents. Notre métier repose entièrement sur eux. Il faut être capable de les identifier, de les attirer, mais aussi de les encadrer et de les faire évoluer. Cela vaut autant pour les gérants que pour les profils en relation avec les clients.

Depuis notre installation dans nos nouveaux bureaux de la rue du Mont-Blanc, nous nous inscrivons dans une dynamique très positive Il y a une énergie nouvelle, les équipes prennent du plaisir, et cela se ressent au quotidien. C’est aussi le rôle du CEO d’entretenir cet enthousiasme et de créer un environnement dans lequel les talents peuvent s’exprimer pleinement.

NS Partners a choisi de renforcer à la fois son comité exécutif et son actionnariat, avec l’entrée de nouveaux associés. En quoi cette gouvernance élargie change-t-elle la dynamique entrepreneuriale du groupe ?

Cette évolution répond d’abord à un enjeu de succession. Comme beaucoup de sociétés indépendantes, nous avons une génération d’associés historiques qui approche d’une phase de transition.

Nous avons fait le choix de rester indépendants, ce qui implique de préparer l’avenir en interne. Cela passe par l’intégration de nouveaux associés plus jeunes, qui vont progressivement prendre le relais. Cette transition se fait sur une période longue, avec un accompagnement étroit des générations actuelles.

En parallèle, nous avons repensé notre gouvernance. Le comité exécutif a été renouvelé, avec une volonté de clarifier les responsabilités. Mon rôle est désormais transversal. Je ne représente plus une activité spécifique, mais l’ensemble du groupe, avec des arbitrages à faire entre différentes lignes métiers. Ce nouveau cadre permet également d’accélérer la prise de décision dans un environnement plus exigeant.

L’arrivée de nouveaux associés apporte aussi une dynamique très positive. Ils questionnent nos pratiques, challengent nos systèmes, proposent des évolutions. Cela nous pousse à revoir certains sujets en profondeur, qu’il s’agisse des outils, des processus ou même des schémas de rémunération, toujours avec une attention particulière portée à l’alignement des intérêts avec nos clients, qui reste au cœur de notre modèle.

Le modèle des gérants indépendants se transforme avec la montée des exigences réglementaires, technologiques et organisationnelles. Comment voyez-vous évoluer le rôle du management au sein des structures EAM dans ce nouveau contexte ?

Il est devenu beaucoup plus exigeant qu’auparavant. Nous faisons face à une augmentation continue des contraintes réglementaires, à des exigences accrues en matière de compliance, ainsi qu’à des contrôles plus fréquents, qu’ils soient internes ou externes. À cela s’ajoutent les évolutions technologiques, qui obligent à repenser certains processus, notamment sur les tâches répétitives.

Dans ce contexte, le management doit en permanence trouver un équilibre entre les systèmes et les personnes. Il ne s’agit plus simplement de gérer une activité, mais de piloter une organisation en évolution constante.

Ce qui a changé, c’est l’impossibilité de considérer qu’un modèle est stabilisé. Tout doit être régulièrement remis en question que ce soit les outils, les équipes, ou les processus. L’amélioration en continu est devenue une obligation.

On assiste d’ailleurs à une transformation plus large du secteur, avec un passage progressif d’un modèle artisanal à un modèle plus institutionnalisé, qui devrait s’accompagner d’une certaine consolidation.

NS Partners s’articule autour de trois activités qui sont le wealth management, l’asset management et la manco luxembourgeoise. Quelle est la logique stratégique qui sous-tend cette organisation ?

Notre modèle repose sur une logique d’intégration. Le wealth management permet d’attirer et d’accompagner les clients. L’asset management constitue le cœur de notre expertise, avec notamment un savoir-faire reconnu en gestion alternative et en sélection de fonds. Enfin, la management company au Luxembourg assure la structuration et l’administration des fonds. Lorsque ces trois activités fonctionnent ensemble, elles nous permettent de maîtriser l’ensemble de la chaîne de valeur de l’investissement, de la relation client à la structuration des produits, dans un cadre cohérent et lisible pour nos clients.

Cela étant, leurs dynamiques sont différentes. La management company connaît une croissance rapide, portée par des volumes importants mais avec des marges plus faibles. À l’inverse, les activités de gestion se développent plus lentement, mais avec une rentabilité plus élevée. L’enjeu pour NS Partners est donc de faire coexister ces deux dynamiques de manière équilibrée.

Quels sont aujourd’hui vos principaux relais de croissance ?

Ils s’articulent autour de plusieurs axes complémentaires. Le premier reste le développement de la clientèle privée, principalement en Suisse, via le recrutement de nouveaux gérants de fortune. Le deuxième concerne le renforcement de notre expertise en gestion alternative et en sélection de fonds, qui constitue un avantage compétitif clé et un moteur essentiel de performance. Nous explorons également certains segments comme les marchés privés, notamment au travers de structures evergreen, mais nous avons là une approche plus mesurée. Ce sont des univers différents, avec d’autres acteurs et d’autres dynamiques. Enfin, nous poursuivons le développement de notre plateforme de structuration de fonds, notamment au Luxembourg.

Les gérants de fortune indépendants, de mieux en mieux structurés, sont-ils capables de se poser en alternative aux banques privées traditionnelles ?

Ils peuvent l’être, à condition d’assumer leur différence. Les banques ont des modèles de plus en plus industrialisés, ce qui est logique compte tenu de leur taille. À l’inverse, nous pouvons offrir un service sur mesure, adapté aux besoins spécifiques de chaque client, en nous appuyant sur une architecture ouverte qui nous permet de sélectionner librement les meilleures solutions du marché.

Cette capacité de personnalisation est un élément clé de différenciation. Mais elle implique aussi des contraintes importantes. Pour offrir ce niveau de service dans un environnement réglementaire strict, il faut des systèmes solides et des équipes de contrôle robustes. Le modèle indépendant est donc plus flexible, mais aussi plus exigeant.

Au vu du volume que prennent aujourd’hui des structures EAM telles que NS Partners, faut-il s’attendre à un durcissement réglementaire ?

Il est déjà en cours et ne s’est jamais vraiment arrêté. Les exigences augmentent constamment, qu’il s’agisse des régulateurs, des banques ou des auditeurs. Cela se traduit par une complexité accrue et une pression croissante sur les coûts. Pour les acteurs les mieux structurés, cette évolution constitue aussi une opportunité de différenciation. Chez NS Partners, nous avons anticipé ces évolutions depuis plusieurs années.

Par ailleurs, une nouvelle dimension s’impose, celle du temps. Nous devons désormais anticiper la manière dont certaines décisions pourraient être perçues dans plusieurs années, ce qui impose une vigilance accrue dans chacune de nos opérations.

Dans un environnement de marché plus incertain et plus fragmenté, comment un gérant indépendant comme NS Partners adapte-t-il aujourd’hui la construction et la gestion de ses portefeuilles ?

Nous avons structuré notre approche autour d’un équilibre relativement stable : environ un tiers de fonds internes, un tiers de fonds externes et un tiers de positions directes. Cette architecture présente plusieurs avantages. Elle nous oblige d’abord à rester concurrentiels avec les meilleurs acteurs du marché. Si une solution externe est plus pertinente, nous l’intégrons sans hésitation.

Elle nous permet ensuite de bénéficier d’un flux d’information exceptionnel. Nos équipes rencontrent entre 600 et 800 gérants chaque année, ce qui reflète l’étendue de notre réseau et constitue un élément clé de notre savoir-faire. Enfin, elle offre une grande flexibilité dans la construction des portefeuilles. Nous pouvons adapter les allocations aux préférences des clients, tout en maintenant une discipline d’investissement rigoureuse. Dans un environnement plus incertain et plus fragmenté, cette capacité d’adaptation constitue un atout qui me semble décisif.

Aquila Investment Partner : un nouveau relais de croissance au sein du groupe

Aquila — Fri, 03 Apr 2026 05:09:08 GMT

Le groupe Aquila poursuit son développement avec le lancement d’Aquila Investment Partner. Cette nouvelle entité entend se positionner comme un acteur clé dans les phases de transition sensibles du secteur de la gestion de fortune.

Avec son modèle all-in-one, Aquila s’est imposé comme une plateforme de référence pour les gestionnaires de fortune indépendants en Suisse. Plus de 85 sociétés partenaires y sont aujourd’hui rassemblées, bénéficiant d’un accès mutualisé à des services juridiques, de compliance et de gestion des risques, ainsi qu’à des prestations fiduciaires, informatiques et bancaires.

Structuration progressive d’un nouveau pôle

À l’origine, l’activité reposait sur quelques mandats issus du réseau personnel, principalement des clients « friends & family ». Ce qui n’était au départ qu’une initiative ponctuelle s’est progressivement structuré en véritable modèle d’affaires.

Un premier tournant est intervenu lorsqu’une société partenaire a décidé de se retirer de la gestion de fortune traditionnelle pour se recentrer sur la planification financière. Deux autres intégrations de gérants ont suivi ces dernières années.

En 2024, Aquila franchit une nouvelle étape en créant une entité dédiée : Aquila Investment Partner. « Nous sommes en quelque sorte un spin-off de la principale plateforme suisse pour les gestionnaires de fortune indépendants », explique Nicolas Peter, Managing Partner.

L’objectif : proposer une alternative structurée à une situation fréquente dans le secteur, où les clients retournent vers les banques lors du retrait de leur gestionnaire. Pour Jürg Furrer, CEO d’Aquila AG, l’enjeu est clair : « La planification successorale devient un thème central. Nous voulons offrir une solution intégrée, en partageant notre expérience et en mobilisant les compétences de notre écosystème de partenaires. »

Un marché fragmenté, des enjeux de confiance

Le marché suisse de la gestion de fortune reste très fragmenté. Si les grands acteurs disposant de plus d’un milliard de francs d’actifs sous gestion attirent les convoitises, les structures plus petites peinent souvent à trouver des solutions de succession adaptées.

Dans ce contexte, la question clé dépasse les considérations juridiques. « La gestion de fortune reste avant tout un ‘people’s business’ », souligne Nicolas Peter. La relation de confiance avec la clientèle demeure déterminante. Aquila Investment Partner met ainsi en avant une approche pragmatique, fondée sur l’expérience acquise à travers plusieurs transactions déjà réalisées. L’entité se positionne comme partenaire de dialogue dans des phases de transition souvent délicates.

Concrètement, les processus de transmission sont étroitement accompagnés. Les anciens dirigeants restent impliqués durant une phase transitoire, participent aux échanges avec les clients et assurent le transfert des savoirs. Une méthode qui vise à limiter les risques de sortie de capitaux et à stabiliser les actifs sous gestion.

Une réponse élargie aux évolutions du secteur

Au-delà des cas classiques de succession, Aquila Investment Partner cible également les relationship managers issus du secteur bancaire, qui recherchent une solution entrepreneuriale sans pour autant se lancer de manière totalement indépendante.

Adossée à l’infrastructure du groupe Aquila, l’entité bénéficie d’effets d’échelle et d’un socle opérationnel solide. Elle entend ainsi se positionner comme une plateforme ouverte, capable d’accompagner de nouvelles trajectoires professionnelles. Dans un marché en mutation, marqué par des enjeux croissants de succession et de consolidation, Aquila fait du développement d’un modèle structuré de transmission un levier stratégique – et un élément différenciateur.

« Pour qu’une transmission fonctionne, il faut accepter que l’entreprise évolue. »

Peter Schweighofer — Fri, 03 Apr 2026 04:56:06 GMT

swisspartners et Red Speics ont décidé de se rapprocher pour proposer des solutions de reprise aux entrepreneurs engagés dans un processus de succession. En combinant expertise opérationnelle, structuration patrimoniale et compétences fiscales, les deux acteurs entendent apporter une réponse intégrée à la complexité croissante des transmissions d’entreprise.

Qu’est-ce qui a motivé le partenariat entre Red Speics et swisspartners ? Et quel est le véritable apport stratégique pour un entrepreneur qui planifie aujourd’hui sa succession ?

Le partenariat repose sur un constat simple. Un entrepreneur ne peut pas couvrir seul l’ensemble des dimensions d’une succession qui englobe des aspects fiscaux, juridiques, successoraux et qui touche également à la gestion de fortune. Développer ces expertises en interne lui demanderait trop de temps.

swisspartners dispose déjà de compétences solides dans ces domaines, mais sans une véritable profondeur opérationnelle au niveau des entreprises. C’est précisément là que s’inscrit notre contribution. En combinant nos expertises, nous dépassons une simple juxtaposition de services pour proposer une approche réellement intégrée. swisspartners couvre les dimensions fiscales, fiduciaires et patrimoniales, tandis que j’apporte une lecture opérationnelle des entreprises, à savoir leur structure, leur fonctionnement et leur positionnement stratégique.

Pourquoi de nombreux entrepreneurs sous-estiment-ils encore la complexité d’un processus de succession ?

Pris individuellement, les différents éléments ne sont pas particulièrement complexes. C’est leur combinaison dans le temps qui crée la difficulté. Beaucoup d’entrepreneurs se réfèrent à un jalon mental — souvent la retraite à 65 ou 67 ans — et ne commencent à s’y intéresser qu’à l’approche de cette échéance.

En réalité, la réflexion devrait débuter bien plus tôt. La décision est souvent repoussée pendant des années, puis, une fois prise, le processus est précipité. Or, une succession implique d’identifier un repreneur adéquat, de structurer le financement, de clarifier les questions de propriété, d’intégrer les enjeux successoraux, immobiliers et les relations clients.

À cela s’ajoute une dimension humaine. Le successeur désigné doit passer du statut de salarié à celui d’entrepreneur, en assumant des responsabilités et souvent un endettement. Par ailleurs, certains dirigeants réduisent leurs investissements en fin de parcours, ce qui peut fragiliser l’entreprise. Ce n’est donc pas un facteur isolé, mais l’ensemble des dimensions stratégiques, financières et humaines qui rend le processus complexe.

Quand un entrepreneur devrait-il, de manière réaliste, commencer à planifier sa succession ? Et quels sont les risques d’un démarrage trop tardif ?

Idéalement, la planification devrait débuter entre sept et dix ans à l’avance. Il n’existe pas de règle stricte, mais cet horizon permet d’explorer différentes options et de se préparer de manière structurée. Lorsqu’un entrepreneur commence trop tard, il se retrouve souvent dépendant d’un seul scénario — par exemple un successeur interne — sans envisager d’alternatives. Et même lorsqu’un repreneur est identifié, rien ne garantit qu’il acceptera finalement ce rôle.

La succession nécessite donc plusieurs scénarios. Les options les plus évidentes restent la vente à un tiers ou la transmission familiale, mais aucune n’est acquise. Sans temps suffisant, la flexibilité diminue et les risques de mauvaise exécution augmentent.

Vous distinguez entre une entreprise « sellable » et « transferable ». Quelles sont les différences clés entre ces deux notions ?

Ces notions permettent de différencier la manière dont une entreprise est transmise. Une entreprise « transferable » est reprise en interne, par un membre de la famille ou un collaborateur. Une entreprise « sellable » est cédée à un acteur externe. La différence principale réside dans l’information et le risque. Un successeur interne connaît l’entreprise, ses clients et ses enjeux. Un acquéreur externe doit analyser l’ensemble de ces éléments depuis l’extérieur, ce qui accroît l’incertitude.

Cette incertitude se reflète directement dans la valorisation. Les acheteurs externes intègrent davantage de risques et utilisent des méthodes structurées comme les multiples ou les flux de trésorerie actualisés. Les transmissions internes reposent davantage sur la relation, mais posent souvent des défis de financement, les repreneurs dépendant généralement de banques ou du vendeur lui-même. Le processus, la valorisation et le rôle futur du fondateur diffèrent ainsi sensiblement.

Quels facteurs, au-delà des chiffres, sont le plus souvent sous-estimés ?

Le facteur le plus sous-estimé reste la capacité à lâcher prise. De nombreux entrepreneurs pensent pouvoir transmettre la propriété tout en conservant le contrôle, par exemple via une participation majoritaire ou une forte implication opérationnelle. Dans la pratique, cela conduit souvent à des situations dysfonctionnelles. Pour qu’une transmission fonctionne, il faut accepter que l’entreprise évolue, que les décisions changent et que des erreurs puissent survenir. Ce détachement est d’autant plus difficile lorsque l’entreprise a été construite sur plusieurs décennies. Pourtant, sans cette étape, une succession ne peut pleinement réussir.

De plus en plus d’entreprises font face à des enjeux de succession, alors que de moins en moins de membres dans les familles sont prêts à reprendre. Comment cela transforme-t-il le marché ?

Les entrepreneurs doivent accepter le fait que la transmission de leur entreprise n’est plus une évidence. En l’absence de successeurs internes, les entreprises doivent se positionner comme des cibles attractives pour des acquéreurs externes. Cette évolution crée aussi des opportunités, notamment en matière de consolidation. Plusieurs entreprises peuvent être regroupées afin de gagner en efficacité, mutualiser les coûts ou renforcer leur capacité technologique. Cela nécessite toutefois une vision stratégique claire et souvent une médiation externe. Beaucoup d’entreprises restent fragmentées pour des raisons historiques ou personnelles, alors qu’un rapprochement ferait sens. Les entrepreneurs doivent donc aligner leur entreprise sur les standards du marché et s’ouvrir à des options stratégiques plus larges.

En quoi le partenariat entre Red Speics et swisspartners modifie-t-il l’approche des entrepreneurs ?

L’objectif est de proposer une approche intégrée et indépendante. Les entrepreneurs n’ont pas besoin de conseils théoriques, mais d’interlocuteurs capables de comprendre leur réalité et de les challenger de manière crédible. Cela suppose de l’expérience et du pragmatisme. Il ne s’agit pas d’imposer des solutions, mais de susciter une réflexion.

Le processus se construit par étapes. Même si l’on comprend rapidement une entreprise, il faut du temps pour instaurer la confiance. Il s’agit d’accompagner l’entrepreneur, de poser les bonnes questions et de structurer progressivement les décisions. À terme, cette approche permet de préparer de manière cohérente à la fois l’entreprise et le patrimoine privé pour la phase suivante.