Banque Heritage entstand aus dem Wunsch heraus, wieder einen Gesamtüberblick über Vermögen zu gewinnen, die zu fragmentiert geworden waren, um wirksam gesteuert werden zu können. Zwischen dem Erfordernis der Ausrichtung, der zunehmenden Bedeutung hybrider Modelle und der veränderten Rolle der Privatbanken vertritt der CEO Marcos Esteve einen integrierten Ansatz, der auf einem umfassenden Verständnis des Kunden und der Fähigkeit, komplexe Situationen langfristig zu bewältigen, beruht.
Von welchen Lösungen und Dienstleistungen wollte die Familie Esteve profitieren, als sie mit Heritage ihre eigene Bank gründete?
Wir stammen aus einer Familie, die seit fast zwei Jahrhunderten im Rohstoffhandel tätig ist, zunächst mit Baumwolle, dann mit Kaffee und Kakao. Unsere Geschäfte erstrecken sich über alle fünf Kontinente. Aufgrund unserer internationalen Größe und der zunehmenden Komplexität unserer Geschäfte stießen wir schnell an die Grenzen der traditionellen Finanzinstitute, die uns keine wirklich bedarfsgerechten Antworten boten.
Das Problem war nicht so sehr der Zugang zu den Produkten, sondern deren Relevanz. Wir hatten das Gefühl, dass uns in erster Linie hausgemachte Lösungen verkauft wurden, mit schwer durchschaubaren Gebührenschichten und einer echten Informationsasymmetrie. Hinzu kam ein grundlegender Punkt, nämlich das Fehlen einer konsolidierten Sicht. Jede Bank verwaltete eine Tasche, ohne unsere gesamte Struktur zu verstehen. Wenn man Industrieanlagen, Private Equity, Immobilien und Bargeld hat, wird diese Fragmentierung zu einem Risiko an sich.
Heritage wurde daher zunächst als Family Office konzipiert, als internes Werkzeug, um zu zentralisieren, zu verstehen und bessere Entscheidungen zu treffen. Das Bankenmodell kam erst später, als wir mit anderen Familien gemeinsam investierten und komplexere Transaktionen strukturierten.
Apropos: Ist es im heutigen Umfeld besser, eine Bank oder ein Multi Family Office zu sein?
Die Unterscheidung ist weitgehend theoretisch geworden. Was heute zählt, ist nicht der Status, sondern die Fähigkeit zu liefern. Ein Multi Family Office bringt Unabhängigkeit und eine globale Vision mit, ist aber auch von der Infrastruktur der Banken abhängig. Eine Bank hingegen verfügt über die Instrumente, kann aber auch durch ihr Modell eingeschränkt sein.
Wir haben uns dafür entschieden, nicht zu wählen. Die Banklizenz verleiht uns Robustheit und Tiefe, insbesondere im Kreditgeschäft oder bei bestimmten regulierten Tätigkeiten, aber wir agieren auch als unabhängiger Vermögensverwalter mit Vermögenswerten, die bei mehreren Instituten hinterlegt sind.
Dieses Modell ermöglicht es uns, bei der Allokation völlig frei zu bleiben und gleichzeitig eine umfassende Dienstleistungspalette anzubieten. Es verhindert vor allem, dass wir in die Schräglagen zurückfallen, die wir bei der Einführung von Heritage überwinden wollten.
Was waren die Schlüsselmomente bei der Transformation der Bank in den letzten Jahren?
Es gab mehrere Phasen, aber der Wendepunkt war zunächst eine Bewusstwerdung. Wir mussten aufhören, durch Zufall hybrid zu sein, und es durch Design werden. Wir begannen also mit einer sehr klaren Positionierungsarbeit. Wir sind keine Privatbank wie jede andere. Wir sind eine Familienbank, die von Familien für Familien aufgebaut wurde. Das ändert alles in der Art und Weise, wie man über Dienstleistungen, Risiken und sogar die Kundenbeziehung denkt.
Dann gab es einige strukturierende Schritte. Die Fusion 2019 mit Sallfort, einer anderen Familienbank, hat es uns ermöglicht, einen Meilenstein zu erreichen, insbesondere in Bezug auf die kritische Größe. Die internationale Entwicklung, insbesondere in Uruguay, diente uns auch als Labor. Dort haben wir ein anderes, stärker unternehmerisch ausgerichtetes Modell aufgebaut, das sich auf das Privatbankgeschäft und die Unternehmensfinanzierung konzentriert.
Heute ist die sichtbarste Transformation die operative. Es wird viel über die Digitalisierung gesprochen, und in der Praxis ist sie unverzichtbar geworden. Wo manche Institute in langwierigen Prozessen stecken bleiben, verschafft uns die Fähigkeit, ein Konto schnell und reibungslos zu eröffnen, einen unmittelbaren Wettbewerbsvorteil.
Was sind die Unterscheidungsmerkmale, auf denen Sie Ihre Entwicklungen aufbauen wollen?
Das erste ist die Ausrichtung. Das ist ein oft überstrapaziertes Wort, aber bei uns ist es sehr real. Wir investieren in die gleichen Strategien wie unsere Kunden, was die Beziehung grundlegend verändert, da die Investitionsentscheidung nicht mehr abstrakt ist.
Der zweite Grund ist unsere Fähigkeit, mit Komplexität umzugehen. Die Vermögen von heute sind nicht mehr linear. Sie sind hybrid, international und oft illiquide. Das Verständnis der Ströme, des Liquiditätsbedarfs und der Investitionszyklen wird immer wichtiger.
Und schließlich ist da noch die Idee der Globalität. Lange Zeit begnügte sich die Privatbank damit, einen Teil des Vermögens zu verwalten, nämlich die Finanzanlagen. Heute ist das nicht mehr ausreichend. Wenn Sie nicht verstehen, was der Kunde sonst noch besitzt, seien es seine Unternehmen, sein Einkommen oder sogar seine Schulden, können Sie nicht wirklich eine sinnvolle Allokation aufbauen.
Inwiefern schlägt sich Ihre Family-Office-Kultur in Ihrem Management nieder?
Sie erzwingt vor allem Disziplin. Ein Family Office denkt in Generationen, nicht in Quartalen. Daraus ergibt sich ein viel rigoroseres Risikomanagement, ein besseres Verständnis der Zyklen und eine gewisse Demut gegenüber den Märkten. Diese Kultur schlägt sich auch in Aspekten nieder, die vielleicht etwas weniger sichtbar sind. So ist beispielsweise die Family Governance häufig ausschlaggebend für Investitionsentscheidungen. Wir haben Kunden, die ihr Vermögen strukturieren, um Verwässerungseffekte oder eine schlechte Übertragung zu vermeiden. Und dann gibt es noch ein sehr einfaches Prinzip, das darin besteht, dass wir für unsere Kunden nichts tun, was wir nicht auch für uns selbst tun würden. Darauf beruht auch die Glaubwürdigkeit unseres Ansatzes.
Welchen Stellenwert haben heute die Nebenleistungen zur Verwaltung von Finanzanlagen?
Sie sind insofern zentral geworden, als die Portfolioverwaltung heute weitgehend kommodifiziert wird. Was den Unterschied ausmacht, ist die Fähigkeit, zu strukturieren, zu koordinieren und einen Gesamtüberblick zu geben. Wir verbringen viel Zeit mit der Konsolidierung, mit der Analyse der externen Performance, mit dem Verständnis der tatsächlichen Kosten. Aber auch mit Themen wie Ruhestand, Übertragung oder Vermögensstrukturierung. In dieser Logik drängt sich die Entwicklung der Wealth Planning als natürliche Erweiterung auf. Es geht darum, die Kunden bei diesen grundlegenden Herausforderungen auf strukturierte Weise zu begleiten und nicht mehr nur am Rande. Hier wird der Wert geschaffen. Die Verwaltung von Finanzanlagen, so wichtig sie auch sein mag, ist nur noch ein Teil eines viel umfassenderen Systems.
Wie hat sich die Rolle einer Privatbank in den letzten zehn Jahren verändert?
Sie hat sich in ihrer Art verändert. Früher beruhte ein Teil des Wertangebots auf Intransparenz oder, sagen wir, auf Diskretion. Heute ist es genau umgekehrt. Der Kunde erwartet von uns volle Transparenz, sowohl bei den Kosten als auch bei den Entscheidungen. Leistung ist nicht mehr verhandelbar. Und vor allem muss die Bank in der Lage sein, diese Leistung zu kontextualisieren, sie zu erklären und zu verteidigen. Schließlich hat sich die Beziehung gewandelt. Sie ist kontinuierlicher, anspruchsvoller und strategischer. Der Kunde will nicht mehr nur einen Verwalter, sondern einen Partner.
Stellen Multi Family Offices und unabhängige Vermögensverwalter für Sie eine Bedrohung oder eine Chance dar?
Eine Chance, ganz klar. Der Markt geht in Richtung mehr Spezialisierung und mehr Zusammenarbeit. Die unabhängigen Vermögensverwalter bringen Expertise, Nähe und manchmal auch Agilität mit, die Banken nicht immer haben. Wir arbeiten bereits mit mehr als 100 von ihnen zusammen. Der Schlüssel liegt darin, diese Beziehung auf strukturierte Weise zu organisieren, ohne Interessenkonflikte und mit einer echten Komplementarität. Langfristig glaube ich, dass es große unabhängige Akteure geben wird, die aus Konsolidierungen hervorgehen. Die Landschaft ist dabei, sich neu zu formieren.
Was werden Ihrer Meinung nach die Schlüsselfaktoren für den Erfolg einer Bank wie Heritage sein?
Das umfassende Verständnis des Kunden wird für uns der entscheidende Faktor bleiben. Es gibt einige Fundamentaldaten, die darauf aufbauen. Dazu gehören zum Beispiel die Qualität der Teams, unsere Fähigkeit, erfahrene Profile einzustellen, und die Kohärenz des Modells, das wir eingeführt haben.
Ich möchte noch einen Punkt hinzufügen, der mir ebenso entscheidend erscheint. Man muss Nein sagen können und wissen, wie man es tut. Heutzutage besteht der wahre Luxus darin, einen Kunden oder eine Transaktion abzulehnen, die nicht unseren Standards entspricht. Das ist ein Zeichen von Reife und eine Voraussetzung für den Fortbestand.
Wie soll die Heritage Bank in zehn Jahren aussehen?
Wir wollen eine unserer DNA treu gebliebene, unabhängige und unternehmerische Institution bleiben, die von den Familien, die sich an uns wenden, als Referenzpartner anerkannt wird. Die Herausforderung besteht nicht darin, um jeden Preis zu wachsen, sondern an Relevanz zu gewinnen, indem wir unsere Präsenz in der Schweiz, die zu einem strategischen Markt geworden ist, ausbauen und gleichzeitig unsere Fähigkeit bewahren, komplexe Situationen auf internationaler Ebene zu begleiten. Auf die Gefahr hin, mich zu wiederholen: Im Grunde geht es nicht um unsere Größe, sondern um die Kohärenz unseres Modells.