Für Mario Pfiffner stösst das Modell kleiner, breit aufgestellter Generalistenstrukturen zunehmend an seine Grenzen. Angesichts steigender regulatorischer Anforderungen, anspruchsvollerer Kunden und höherer operativer Kosten müssen unabhängige Vermögensverwalter heute ihr Profil schärfen und ihr Geschäftsmodell weiterentwickeln. Der Weg führt über eine stärkere Spezialisierung, professionellere Organisationsstrukturen und strategische Partnerschaften.
Inwieweit kann der Schweizer Markt langfristig noch kleine, hochspezialisierte EAMs tragen?
Der Handlungsspielraum für jene Anbieter, die ich als «klein und generalistisch» bezeichne, wird zunehmend kleiner. Die Schweiz bleibt zwar ein grosser und stark fragmentierter Markt. Deshalb ist es nach wie vor möglich, mit einer klaren Nischenstrategie erfolgreich zu sein. Gleichzeitig steigen jedoch die Anforderungen an die Professionalität. Regulatorische Vorgaben, operative Kontrollen, Reporting und Erwartungen an die Cybersicherheit werden nicht weniger anspruchsvoll, nur weil ein Unternehmen klein ist.
Diese Spezialisierung kann sich auf eine Kundengruppe wie Unternehmerinnen und Unternehmer, ein Beratungsgebiet wie die komplexe Vermögensplanung oder ausgewählte Anlagestrategien wie thematische Investments, Einkommensstrategien oder Impact Investing konzentrieren.
Bietet ein Unternehmen differenzierte Beratung, solide Governance und effiziente Organisation, kann es langfristig bestehen. Fehlen jedoch kritische Grösse, Nachfolgelösung oder Mittel für die Infrastruktur, konsolidiert es sich oder verliert an Wettbewerbsfähigkeit.
Die Erwartungen vermögender Kunden haben sich stark verändert. Worauf legen sie heute mehr Wert als noch vor zehn Jahren?
Sie erwarten deutlich mehr Transparenz und nachvollziehbare Qualitätsnachweise. Sie möchten Gebühren, Risiken und Performance-Treiber klar verstehen. Gleichzeitig verlangen sie wesentlich individuellere Lösungen – sei es in der ganzheitlichen Vermögensplanung, bei der Koordination der Vermögenswerte, Verbindlichkeiten, Steuern und teilweise sogar im Bereich der Family Governance.
Vor zehn Jahren akzeptierten viele Kunden noch standardisierte Portfolios; heute erwarten sie massgeschneiderte Lösungen, eine nachvollziehbare Begründung der Anlageentscheidungen sowie leichten Informationszugang, zeitnahes Reporting und reibungslose Interaktionen.
Hinzu kommt, dass Nachhaltigkeit zunehmend an Bedeutung gewinnt – nicht mehr nur als Marketingthema, sondern als integraler Bestandteil der langfristen persönlichen Werte und der Risikoperspektive. Die Schlüsselbegriffe lauten heute: Transparenz, Kontrolle und Relevanz.
Wie wird sich die Konsolidierung des EAM-Sektors in den kommenden Jahren entwickeln?
Sie wird sich fortsetzen und wahrscheinlich sogar beschleunigen. Regulatorische Anforderungen und Skaleneffekte zwingen die meisten EAMs dazu, eine gewisse kritische Grösse anzustreben. Hinzu kommt das Thema Nachfolge: Viele langjährige Vermögensverwalter nähern sich dem Pensionsalter, ohne dass eine klare Nachfolgelösung vorhanden ist. Gleichzeitig belasten Fixkosten für Compliance, Reporting, Technologie und Risikomanagement insbesondere sehr kleine Unternehmen immer stärker.
Die Branche wird künftig vermutlich aus weniger Marktteilnehmern bestehen, dafür aber aus grösseren und finanziell robusteren Unternehmen, die durch M&A-Transaktionen und Partnerschaften entstanden sind. Gleichzeitig werden sich hybride Modelle nach dem Prinzip «Build and Partner» weiter etablieren: EAMs könnten Kompetenzen einkaufen oder Partnerschaften mit Depotbanken und Technologieanbietern eingehen. Die Richtung ist aus meiner Sicht klar: weniger Marktteilnehmer, höhere Professionalisierung und eine stärkere Integration entlang der gesamten Wertschöpfungskette.
Wie erklären Sie sich, dass Privatbanken gegenüber unabhängigen Vermögensverwaltern zunehmend Marktanteile verlieren?
Weil sich das Wertversprechen verändert. Die Kunden stellen heute immer häufiger grundlegende Fragen: Sind Sie wirklich unabhängig? Sind Sie transparent? Handeln Sie ausschliesslich in meinem Interesse? Unabhängige Vermögensverwalter erfüllen diese Erwartungen oft besser. Viele verfolgen eine offene Architektur und reduzieren dadurch produktbezogene Interessenkonflikte. Generell kommunizieren sie zudem offener über Gebühren und Performance, was den Vergleich erleichtert.
Auch auf der Vertriebsseite spielt der menschliche Faktor eine entscheidende Rolle. Erfahrene Relationship Manager werden zunehmend von der grösseren unternehmerischen Freiheit, einer klareren Ausrichtung auf die wirtschaftlichen Interessen des Kunden sowie einer oft direkteren Verantwortung für die Kundenbeziehung angezogen.
Diese Entwicklung geht weit über reine Vermögensflüsse hinaus. Sie betrifft ebenso die menschliche Komponente, Arbeitsweisen und die Erwartungen der Kundschaft. Während Privatbanken ihre Stärken weiterhin im Kreditgeschäft, in ihren Bilanzkapazitäten und bei bestimmten institutionellen Dienstleistungen ausspielen, gewinnen unabhängige Vermögensverwalter im klassischen Wealth Management und im Vermögensberatungs-Geschäft kontinuierlich an Bedeutung.
Wie wird sich die Beziehung zwischen EAMs und Depotbanken in den kommenden fünf Jahren entwickeln?
Ich erwarte einen klaren Wandel – weg von einer klassischen Anbieter-Kunden-Beziehung hin zu einem echten Partner-Ökosystem. Depotbanken werden ihre Dienstleistungen zunehmend als integrierte Plattformen ausgestalten, die neben der Custody auch Reporting, regulatorische Tools und die technische Konnektivität bereitstellen, welche für den effizienten Betrieb von EAMs erforderlich sind.
Gleichzeitig werden Vermögensverwalter weit mehr erwarten als die reine Verwahrung von Vermögenswerten. Gefragt sind hochwertige Berichts-Dashboards, erweiterte Analysefunktionen sowie reibungslose Onboarding- und Execution-Prozesse.
Aus Sicht des Endkunden wird die Beziehung als Ganzes wahrgenommen. Ist die Custody-Ebene langsam, unflexibel oder zu stark von manuellen Prozessen geprägt, wirkt sich dies unmittelbar auf den Vermögensverwalter aus. Daraus ergibt sich zwangsläufig eine engere Zusammenarbeit zwischen beiden Seiten – mit klar definierten Service Level Agreements (SLAs), einer besseren technischen Vernetzung und einer stärkeren Ausrichtung der Anreize auf Servicequalität.
Durchsetzen werden sich deshalb Modelle, die auf echter Zusammenarbeit beruhen, und nicht solche, die sich auf die reine Verwahrfunktion beschränken.
Kann Technologie die Unabhängigkeit von EAMs stärken, oder schafft sie letztlich neue Abhängigkeiten?
Technologie kann die Unabhängigkeit durchaus stärken – vorausgesetzt, sie ermöglicht es Vermögensverwaltern, ihre Leistungsfähigkeit weiterzuentwickeln, ohne von einer einzelnen Bank oder einer einzigen Produktplattform abhängig zu sein. Vollständig digitalisierte Portfolioverwaltung, automatisiertes Risikoreporting, intelligente Client-Onboarding-Prozesse oder KI-gestützte Research-Tools machen die Beratung schneller, konsistenter und individueller, ohne dass der Vermögensverwalter an einen einzigen Vertriebskanal gebunden ist.
Gleichzeitig schafft Technologie aber auch neue Abhängigkeiten, insbesondere durch die zunehmende Konzentration der Plattformen. Wenn einige wenige Anbieter die Daten-, Reporting-, Execution- oder Compliance-Infrastrukturen dominieren, können EAMs langfristig von diesen Ökosystemen abhängig werden.
Entscheidend ist deshalb die Governance. Die tatsächliche Unabhängigkeit hängt von der gewählten Architektur, der Datenhoheit, dem Integrationsdesign und der Möglichkeit ab, den Anbieter jederzeit wechseln zu können. Die erfolgreichsten Vermögensverwalter werden Technologie als strategischen Vermögenswert verstehen, den sie selbst kontrollieren – und nicht als Einschränkung.
Wie lässt sich in einer wachsenden Organisation mit mehreren Partnern eine starke unternehmerische Kultur schaffen und erhalten?
Das geschieht keineswegs von selbst. Es erfordert eine aktive und kontinuierliche Führung. Zunächst braucht es klare Eigentums- und Anreizstrukturen, damit die Partner einen direkten Zusammenhang zwischen Leistung und Vergütung erkennen. Ebenso wichtig ist, dass Entscheidungen dezentral getroffen werden, denn in übermässig zentralisierten Organisationen geht der Unternehmergeist rasch verloren.
Dezentralisierung muss jedoch mit klarer Verantwortung einhergehen. Andernfalls leiden Qualität und Risikokontrolle. Die Herausforderung besteht deshalb darin, jene Bereiche zu institutionalisieren, die standardisiert werden müssen – etwa Prozesse, Compliance oder Governance –, ohne dabei Entscheidungswege zu verlangsamen oder unternehmerische Initiative einzuschränken.
Fühlen sich die Partner ernst genommen, tragen sie Verantwortung und sind ihre wirtschaftlichen Interessen aufeinander abgestimmt, kann sich eine starke Unternehmenskultur entwickeln. Andernfalls entsteht lediglich eine verkappte Bürokratie.
Immer mehr erfahrene Privatbanker interessieren sich für das EAM-Modell. Wovon hängt ein erfolgreicher Wechsel ab?
Ein erfolgreicher Wechsel ist meist eine Kombination aus der Stärke der Kundenbeziehung, unternehmerischem Denken und einer professionellen operativen Bereitschaft.
Zunächst braucht es Kunden, die in erster Linie die Person schätzen und auf deren Urteilsvermögen vertrauen. Darüber hinaus muss der Bankberater den Schritt vom Angestellten, der von einer grossen Organisation getragen wird, zum Unternehmer vollziehen. Er übernimmt Verantwortung für das Leistungsversprechen, das Servicemodell, die Struktur seines Geschäfts und das gesamte Kundenerlebnis.
Schliesslich muss die operative Plattform vom ersten Tag an funktionieren – mit einer robusten Custody-Lösung, einer verlässlichen Compliance, hochwertigem Reporting, vollständiger Dokumentation und nahtlos integrierten IT-Systemen.
Viele scheitern, weil sie zwar ausgezeichnete Berater sind, den industriellen Charakter der Vermögensverwaltung jedoch unterschätzen. Erfolgreich sind dagegen jene Modelle, die sich effizient skalieren und reproduzieren lassen – insbesondere beim Onboarding, im Mandatsmanagement, in der Kundenkommunikation und bei der regulatorischen Disziplin.
Wie wird der Sektor der unabhängigen Vermögensverwalter in zehn Jahren aussehen?
In zehn Jahren gehe ich davon aus, dass die Schweizer EAM-Branche ausgereifter und stärker konsolidiert sein wird. Die Anzahl der Unternehmen wird wahrscheinlich geringer sein, aber die überlebenden Unternehmen werden stärker und professioneller sein. Technologie wird zu einem selbstverständlichen Bestandteil des Geschäftsmodells geworden sein sowohl zur Steigerung der operativen Effizienz als auch zur Verbesserung der Kundenbeziehung.
Auch die Organisationsmodelle werden sich weiterentwickeln. Integrierte Plattformen, auf denen Custody, Reporting und Portfoliomanagement nahtlos zusammenspielen, werden zunehmend zum Standard.
Zudem werden EAMs internationaler aufgestellt sein, denn ihre Kundschaft wird immer globaler, und deren Bedürfnisse enden längst nicht mehr an den Schweizer Landesgrenzen.
Langfristig werden jene Vermögensverwalter erfolgreich sein, denen es gelingt, operative Exzellenz, erstklassige Servicequalität und echte Kundennähe miteinander zu verbinden.