Novum verwaltet heute ein Vermögen von fast zehn Milliarden Dollar für etwas mehr als vierzig Familien. Innerhalb von acht Jahren hat das Multi-Family-Office an Grösse gewonnen, ohne dabei seinen Kurs zu ändern, und dabei seine Teams und Fachkompetenzen schrittweise so ausgebaut, dass sie der zunehmenden Komplexität gerecht werden. Gabriele Gallotti blickt auf diesen Werdegang zurück und betont, dass Wachstum nur dann Sinn macht, wenn es kontrolliert bleibt und der Qualität dient.
Welche Dienstleistungen bieten Sie heute an, die Sie bei der Gründung von Novum noch nicht vorausgesehen hatten?
Wir bieten heute keine Dienstleistungen an, die wir bei der Gründung von Novum nicht bereits vorgesehen hatten. Unser Ziel war es, ein ausgelagertes Single-Family-Office für die von uns betreuten Familien aufzubauen, das ihre vermögensbezogenen Bedürfnisse so umfassend wie möglich abdeckt – mit der bewussten Ausnahme des Concierge-Services.
Was sich hingegen grundlegend verändert hat, ist weniger die Art der Dienstleistungen als vielmehr deren Intensität, Tiefe und vor allem das Profil der Familien, die sich uns angeschlossen haben. Zu Beginn hatten wir eine Kundschaft im Sinn, die über 50 bis 250 Millionen Francs oder Dollar verfügte. Das war unser impliziter Bezugsrahmen. Acht Jahre später hat sich diese Grundlage erheblich verändert. Wir arbeiten mittlerweile sehr regelmässig mit Familien zusammen, die über mehrere hundert Millionen verfügen und manchmal bereits über interne Family-Office-Strukturen verfügen. In diesen Fällen verändert sich unsere Rolle natürlich. Wir ergänzen bestehende Strukturen, verstärken bestimmte Fachkompetenzen oder übernehmen Bereiche, die die Familien nicht weiter intern abwickeln möchten.
Zwei Bereiche haben jedoch eine Bedeutung erlangt, die ich nicht vorausgesehen hatte. Der erste ist die Nachlassplanung. Im Laufe der Zeit hat sich das Vertrauensverhältnis so vertieft, dass die Familien uns äusserst sensible Angelegenheiten anvertrauen. Es geht nicht mehr nur um die klassische Vermögensstrukturierung, sondern um Kontinuitätsszenarien, die Organisation im Falle unvorhergesehener Ereignisse sowie die detaillierte Dokumentation bestehender Strukturen, Konten, Rechtsvehikel und wichtiger Ansprechpartner. In manchen Fällen geht dies bis zur Erstellung regelrechter Anleitungshefte für Ehepartner oder Kinder.
Die zweite Säule ist die Vermögenskonsolidierung. Wir haben uns schon sehr früh dafür entschieden, diese intern durchzuführen, obwohl es sich dabei wahrscheinlich um eine der operativ anspruchsvollsten Tätigkeiten handelt. Es wäre viel einfacher gewesen, sie auszulagern, wie es viele Marktteilnehmer tun. Im Laufe der Zeit hat sich diese Entscheidung als eines unserer wichtigsten Alleinstellungsmerkmale erwiesen. Da wir die vollständige Kontrolle über den Prozess behalten, sind wir in der Lage, für jede Familie eine vollständig massgeschneiderte Vermögensübersicht sowie ein Reporting zu erstellen, das auf ihre Struktur, ihre Bedürfnisse und ihre Art der Vermögenssteuerung zugeschnitten ist.
Wie hat sich Ihr Dienstleistungsangebot im Laufe der Zeit entwickelt und erweitert?
Die bedeutendste Entwicklung betrifft zweifellos die alternativen Anlagen. Bei der Gründung von Novum spielten diese noch eine relativ untergeordnete Rolle. Wir bevorzugten die börsennotierten Märkte, die übersichtlicher, liquider und uns vertrauter waren. Doch die Erfahrungen in der Praxis haben diese Sichtweise schnell verändert. Familien bringen echte, strukturelle Bedürfnisse nach privaten Vermögenswerten zum Ausdruck, sei es in Form von Private Equity, Immobilien, privaten Schuldtiteln oder Infrastruktur. Und diese Bedürfnisse sind nicht nebensächlich, sondern von zentraler Bedeutung für den Aufbau und die Verwaltung eines modernen Vermögens.
Deshalb haben wir unsere Ressourcen und Kompetenzen in diesem Bereich schrittweise ausgebaut. Private Vermögenswerte lassen sich nicht aus dem Stegreif verwalten. Die Anlagehorizonte sind lang, die Strukturen mitunter komplex, und die Folgen einer falschen Entscheidung können noch lange nachwirken. Rückblickend war dies zweifellos der richtige Weg. Diese Art von Fachwissen lässt sich nicht einfach verordnen.
Der andere grosse Wandel betrifft die Technologie. Vor acht Jahren hätte ich mir wahrscheinlich nicht vorstellen können, welche Bedeutung sie in unserem Geschäftsmodell einnehmen würde. Heute macht sie einen bedeutenden Teil unserer internen Investitionen aus. Auf Kundenseite ist sie zwar nicht direkt sichtbar, aber sie ist zu einem tragenden Element für alles geworden, was mit operativer Effizienz, Datenqualität, Konsolidierung und der Koordination der Teams zu tun hat.
Auf welche Dienstleistungen konzentrieren Sie Ihr Wertversprechen heute hauptsächlich?
Ich halte diese Frage fast für irreführend. Wir verkaufen keine isolierten Dienstleistungen. Wir verkaufen eine umfassende Umsetzungskompetenz. Jede Familie hat ihre eigenen Prioritäten. Manche sind sehr investitionsorientiert, andere legen den Schwerpunkt eher auf Vermögensstrukturierung, Familienführung, Finanzierung oder Nachlassplanung. Es wäre künstlich, diese Aspekte in eine Rangfolge zu bringen.
Unser Modell basiert in Wirklichkeit auf zwei grossen Bereichen. Der erste ist das Family Office im weiteren Sinne. Es umfasst die Vermögenskonsolidierung, Bankbeziehungen, Kredite, Zahlungsverkehr, rechtliche Strukturierung und Nachlassplanung. Der zweite ist der Bereich der Kapitalanlagen, der sowohl traditionelle Märkte als auch private Vermögenswerte abdeckt.
Der wahre Wert liegt jedoch nicht in der Aufteilung dieser Dienstleistungen. Er liegt vielmehr in ihrer Integration und in der Fähigkeit, ein Mass an Analyse und Umsetzung zu bieten, das der Kunde nicht unbedingt erwartet hat. Oft entscheidet sich der Unterschied genau hier, in der Diskrepanz zwischen dem, was erwartet wird, und dem, was tatsächlich geleistet wird.
Was ist die auffälligste Veränderung in Ihrem Kundenstamm seit der Gründung von Novum?
Sie betrifft die durchschnittliche Grösse der Kundenbeziehungen. Wir betreuen heute 45 Familien, für die wir Vermögenswerte in Höhe von 10 Milliarden Dollar verwalten. Und wie ich bereits erwähnt habe, arbeiten wir mittlerweile sehr regelmässig mit Familien zusammen, die mehrere hundert Millionen besitzen. Sie gehörten eindeutig nicht zu unserer ursprünglichen Zielgruppe.
Doch über die Vermögensschwelle hinaus ist es die Art der Nachfrage, die für uns zählt. Wir suchen Familien, die einen ganzheitlichen und integrierten Ansatz wünschen, ohne dass die Kundenbeziehung fragmentiert wird. Wir schaffen keinen Mehrwert, wenn wir nur einen isolierten Teil eines Vermögens verwalten. Der Mehrwert entsteht erst, wenn wir das gesamte Vermögen im Blick haben: Strukturen, Geldströme, rechtliche Rahmenbedingungen, familiäre Dynamiken. Nur unter dieser Voraussetzung entfaltet unser Modell seine volle Relevanz.
Wie sehen Sie die Entwicklung der Erwartungen dieser Familien im Laufe der Zeit?
Im Grunde glaube ich nicht, dass sich die Erwartungen grundlegend geändert haben. Was sich ändert, ist der Kontext. Medien- und makroökonomische Zyklen – Pandemie, Inflation, geopolitische Spannungen, künstliche Intelligenz, Kryptowährungen – folgen in rascher Abfolge aufeinander. Jedes Mal hat man das Gefühl, dass ein struktureller Wandel stattfindet.
Betrachtet man die Vermögensverwaltung jedoch über einen längeren Zeitraum, bleiben die Grundlagen erstaunlich stabil. Disziplin, Kohärenz, Risikomanagement und eine langfristige Perspektive sind nach wie vor die Grundprinzipien. Unsere Aufgabe besteht oft darin, Familien wieder an diese Grundlagen heranzuführen und dabei übertriebene Reaktionen auf Trends oder Konjunkturzyklen zu vermeiden. Die deutlichste Entwicklung betrifft das Privatvermögen, doch sie spiegelt eher unsere Fähigkeit wider, darauf zu reagieren, als das Entstehen eines völlig neuen Bedarfs.
Wo sehen Sie Ihre wichtigsten Wachstumsperspektiven?
Meine Sicht auf das Wachstum hat sich im Laufe der Zeit grundlegend gewandelt. Ich erinnere mich, dass ich zu Beginn des Novum-Abenteuers unser Wachstum bewusst begrenzen wollte. Ich war überzeugt, dass ab einer bestimmten Grösse die Servicequalität unweigerlich nachlassen würde. Acht Jahre später muss ich zugeben, dass mich die Realität eines Besseren belehrt hat.
Das Wachstum war weitaus grösser, als ich es mir jemals hätte vorstellen können. Aber es ging nicht auf Kosten der Qualität. Das hat mir klar gemacht, dass es nicht um das Wachstum an sich geht, sondern um die Qualität dieses Wachstums.
Ich spreche gerne von nachhaltigem Wachstum. Es sind nicht die verwalteten Vermögenswerte, die unser Geschäft schwer skalierbar machen. Es sind die Familien, die wir betreuen. Heute verwalten wir mit einem Team von 45 Mitarbeitern fast 10 Milliarden Dollar für 46 Familien. Genau dieses Gleichgewicht ermöglicht es uns, ein extrem hohes Serviceniveau aufrechtzuerhalten.
Doch Wachstum lässt sich nicht allein in Zahlen ausdrücken. Um zu wachsen, muss man auch die besten Talente anziehen können. Diese treten einem Unternehmen nicht nur wegen des Gehalts bei. Sie wollen Teil eines Abenteuers, einer Vision, eines Ziels sein und eine echte Erfolgsgeschichte zu erzählen haben. Anschliessend gilt es, sie an das Unternehmen zu binden und ihnen das Gefühl zu vermitteln, dass sie selbst an dieser Wertschöpfung beteiligt sind und Teil der „Equity Story“ von Novum sind.
Das Ermutigendste daran ist, dass dieses Modell sich selbst verstärkt. Wenn wir weiterhin unsere wichtigsten Kennzahlen einhalten – nämlich nachhaltiges Wachstum, eine anspruchsvolle Personalauswahl und eine konstante Servicequalität –, dann werden unsere Kunden ihr Vermögen natürlich weiter ausbauen. Und wenn ein Vermögen gut verwaltet wird, wächst es im Laufe der Zeit ganz von selbst.
Welche Kennzahlen sind entscheidend, um die Entwicklung von Novum seit 2018 zu verstehen?
Wir betreuen heute 45 Familien mit einem verwalteten Vermögen von rund 10 Milliarden Dollar und beschäftigen 45 Mitarbeiter. Auffällig ist dabei der nahezu lineare Zusammenhang zwischen der Anzahl der Familien und der Anzahl unserer Mitarbeiter. Eine Familie, ein Mitarbeiter. Diese Symmetrie ist kein Zufall. Sie sagt etwas Wesentliches über unser Geschäft und darüber aus, wie wir es ausüben. Wir setzen vor allem auf Menschen.
Wie lässt sich ein Multi-Family-Office skalieren und gleichzeitig ein hohes Mass an Individualisierung aufrechterhalten?
In unserem Modell lässt sich die individuelle Betreuung nicht standardisieren. Sie beruht auf der Qualität der Teams und ihrer Fähigkeit, Komplexität zu bewältigen. Deshalb müssen Wachstum und Personalbeschaffung unbedingt im gleichen Tempo voranschreiten.